Scott Price, prezes
zarządu DHL Express w Europie
Droga ropa podwyższyła koszty logistyki, więc Europa Zachodnia znów myśli o bliskich zasobach siły roboczej ze wschodu kontynentu.
Przez wiele lat mieszkał pan w Japonii. Jakie podobieństwa i różnice zauważa pan pomiędzy Azją a Europą?
Scott Price, prezes zarządu DHL Express w Europie: Jeśli chodzi o kulturę i obyczajowość, to pomiędzy tymi dwoma światami jest przepaść, ale w gospodarce istnieje sporo podobieństw. W obydwu przypadkach mamy do czynienia ze współistnieniem gospodarek dojrzałych i szybko rosnących. Na przykład Wielka Brytania, ze wzrostem gospodarczym na poziomie 3-4 proc., przypomina mi Japonię. Z kolei gdy spojrzymy na Polskę i wyzwania, z którymi musimy się tu mierzyć, na myśl przychodzi Tajlandia. To duże i jednocześnie bardzo szybko rosnące gospodarki.
Odkryłem coś bardzo interesującego. Azjaci bardzo nie lubią określenia „Daleki Wschód”, bo to oznacza, że w centrum świata jest Europa. Mówią — nie, Europa nie jest już centrum, a my nie jesteśmy Dalekim Wschodem. Jesteśmy Azją. I zaczynają nazywać Europę „Dalekim Zachodem”.
Amerykanie uważają, że centrum świata jest ich kontynent. Można to zobaczyć na mapach świata wydawanych w USA.
Dzisiaj, w dobie gospodarki globalnej, niemądre jest myślenie, że ktokolwiek może dominować. Historia uczy nas jednej rzeczy — jeśli wskaźniki poszły w górę, to znaczy, że pewnego dnia pójdą w dół. Nikt nie będzie więc dominował wiecznie. Moim zdaniem, za 50 lat to Chiny i Indie będą najpotężniejszymi gospodarkami świata. Chcą też być potężne na poziomie politycznym.
Jak z pańskiej perspektywy wygląda rynek Europy Środkowo-Wschodniej?
Relacje handlowe pomiędzy krajami tej części Europy się intensyfikują, podobnie jak między wschodem i zachodem kontynentu. Mniej więcej pięć lat temu wielkie korporacje zaczęły rozglądać się za tanią siłą roboczą i zwróciły się w stronę Azji. Teraz, gdy z powodu wysokich cen ropy koszty logistyki bardzo wzrosły, czasem przewyższają one korzyści płynące z wynajęcia taniej siły roboczej. Europa Zachodnia powróciła do myślenia o tym, by korzystać z zasobów, jakimi dysponuje wschód kontynentu. Nawet jeśli nie jest to poziom kosztów zatrudniania pracowników z Chin czy Indii, to warto się nad tym rozwiązaniem zastanowić.
Na europejskim rynku kurierskim w ostatnim czasie zaszły zmiany — choćby takie, jak przejęcie przez GeoPost rumuńskiej fir- my Pegasus. Co zamierza DHL?
Obecna pozycja DHL w Europie jest wynikiem m.in. ponad 30 przejęć na rynku w ciągu ostatnich siedmiu lat. Jest więc dla nas czymś naturalnym rozglądanie się za ewentualnymi akwizycjami, ale skończyliśmy już z dużymi przejęciami. Teraz skupiamy się na mniejszych podmiotach — mam na myśli przejęcia wartości 100-200 mln EUR — dzięki którym moglibyśmy poszerzyć portfolio usług albo powiększyć sieć. W najbliższym czasie w Europie wciąż będzie trwać konsolidacja rynku, zwłaszcza jeśli chodzi o krajowe przesyłki ekspresowe. Na rynku przesyłek międzynarodowych nie ma już podmiotu do kupienia. Działają czterej duzi gracze — jeden europejski, czyli TNT, reszta to firmy globalne.
Jakie inwestycje w Europie planujecie?
Największa inwestycja, jaką przeprowadziliśmy w ciągu ostatnich kilku lat, to budowa międzykontynentalnego hubu w Lipsku. Inwestycja pochłonęła 350 mln EUR. Uruchomiliśmy też kilka dużych sortowni w Europie Zachodniej, w tym w Irlandii, Paryżu i Amsterdamie. Jeśli chodzi o inwestycje na zachodzie kontynentu, to właściwie mamy sprawy zamknięte. Natomiast w Polsce jest jeszcze wiele do zrobienia. Potrzeba nowych lokalizacji, dodatkowych kurierów, samochodów.
Jak pan ocenia działalność polskiego oddziału DHL Express?
Analiza firmy w Europie oznacza dla mnie 31 krajów i 20 różnych wskaźników. I oczywiście myślę, że wszystkie będą pozytywne. W ostatnim miesiącu zorientowałem się, że Polska była jedynym krajem w którym wszystkie wskaźniki były pozytywne. Bardzo cenię prezesa polskiego oddziału DHL Tomasza Burasia jako menedżera, a znamy się dopiero od kilku miesięcy, od kiedy jestem w Europie. Rozwijające się rynki, jak Polska, mają skłonność do bycia słabszym. Mówią: rozwijamy się, więc możemy sobie na to pozwolić, nie musimy być tak dobrzy, jak Niemcy. A Polska — wyposażona w odpowiedni sprzęt i dobrze wyszkoloną kadrę — świadczy usługi na takim samym poziomie, jak sieć na całym świecie. A patrząc na wyniki z ostatnich miesięcy — nawet na wyższym.
Branży transportowej w Polsce brakuje obecnie doświadczonych pracowników. Jak firma radzi sobie z tym problemem?
Tomasz Buraś, prezes DHL Express Poland: Jeśli odczuwamy ten problem, to głównie ze względu na to, że przyszedł tak niespodziewanie: pod koniec 2006 r. ludzie nagle zaczęli masowo wyjeżdżać. Jednakże naszą zaletą jest silna marka i proste procedury rekrutacyjne. Na przykład teraz szkolimy nowo zatrudnianych ludzi w naszym terminalu w Łodzi. Kładziemy też silny nacisk na awansowanie pracowników. Gdy potrzebujemy menedżera, najpierw przeprowadzamy rekrutację wewnątrz firmy. Ewentualnie później sięgamy na zewnątrz.
Scott Price: Podobnie jest w innych krajach, na przykład w Danii, gdzie bezrobocie wynosi 2,5 proc. By ludzie chcieli zostać w firmie długo, trzeba w nich inwestować, dbać o ich rozwój.
Czy myśli pan, że Polska powinna właśnie teraz prywatyzować pocztę?
Liberalizacja to złożony temat. Duże państwowe firmy zazwyczaj nie są zbyt wydajne i nie przynoszą zysku. Doskonałym przykładem był Deutsche Post, obecny właściciel DHL. Niemiecka poczta została sprywatyzowana w 1999 r., kiedy traciła ogromne pieniądze, a osiągnięcie zyskowności zajęło jej 7 lat. Dopiero później zaczęła przekształcać się w grupę logistyczną — dzięki przejęciom takich firm, jak DHL, Danzas czy Exel.
Moim zdaniem, jeśli Polska zdecyduje się na prywatyzację poczty w ciągu najbliższych kilku lat, w czasie wzrostu rynku, będzie to bardzo mądry ruch.
Scott Price
Prezes DHL Express Europe jest odpowiedzialny za zarządzanie 65 tys. pracowników, 1,9 tys. lokalizacji firmy i flotą 43 tys. pojazdów. Członek zarządu DHL. Był dyrektorem generalnym DHL Express na region Azji i Pacyfiku i szefem DHL Express w Japonii. Wcześniej przez ponad dekadę pracował w Japonii, Malezji, Hongkongu i Australii dla Coca-Coli.
Choć jest Amerykaninem, nie widać po nim tego, co Europejczycy uznają za „typowy amerykański luz”. Raczej cechy, których nabrał podczas lat spędzonych na Dalekim Wschodzie — azjatycka powściągliwość, oszczędność w słowach, konkret. Jedynym możliwym terminem na spotkanie okazała się godzina 7 rano — początek długiego, pracowitego dnia.
Jest obywatelem USA, ma żonę i dwoje dzieci. Mówi, że każdy z 31 krajów europejskich kocha tak samo, ale osiedlił się w Brukseli.
Dorota Wojnar