Nie popełnij błędu Elona Muska

opublikowano: 29-12-2019, 22:00

Twórca Tesli za bardzo zaufał robotom, ale zarówno w przemyśle, jak w biurach to one są jedyną nadzieją na zwiększenie efektywności

Szukanie efektywności to wrodzona i naturalna cecha człowieka — przy polowaniu na mamuty nasi przodkowie musieli mocno się napracować, ale wykopane pułapki o czym wiadomo z wykopalisk, wykorzystywali potem przez wiele lat, trójpolówka w średniowieczu pozwalała wycisnąć z pola maksymalnie dużo zbiorów, fabryki Toyoty śrubują wydajność od zakończenia II wojny światowej. Coraz częściej więcej, szybciej i niezawodniej za ludzi pracują roboty. Nie można jednak przesadzać. Przekonał się o tym Elon Musk, który w 2018 r. publicznie przyznał, że w Gigafactory w Nevadzie było zbyt dużo robotów i przez to doszło do opóźnień w produkcji modelu 3, a ludzi po prostu… nie docenił.

Choć Elon Musk przyznał, że nie docenił ludzi w Gigafactory,
przemysł motoryzacyjny stawia na roboty. W fabrykach m.in. Daimlera i
Bridgestone’a wprowadza je Bergman Engineering, którym kieruje Tomasz
Szpikowski.
Zobacz więcej

MASZYNY BUDUJĄ MASZYNY:

Choć Elon Musk przyznał, że nie docenił ludzi w Gigafactory, przemysł motoryzacyjny stawia na roboty. W fabrykach m.in. Daimlera i Bridgestone’a wprowadza je Bergman Engineering, którym kieruje Tomasz Szpikowski. Fot. Marek Wiśniewski

Fabryki nowej ery

Jednak to właśnie przemysł 4.0 jest największą nadzieją fabryk na usprawnienie produkcji.

— W budowanej fabryce Daimlera w Kamenz mamy wdrożenie rozwiązania opartego na sztucznej inteligencji. Nasz pracownik uczy robota, które podzespoły są prawidłowe, a które nie. Robota parametryzuje się około roku, bo jest sporo różnych przypadków wadliwych elementów. Po paru tysiącach przykładów praca może się odbywać bez człowieka — mówi Tomasz Szpikowski, prezes Bergman Engineering, firmy, która wynajmuje inżynierów do pracy na kontrakty.

Na ogół optymalizacja nie oznacza masowych zwolnień — firmy nie skarżą się na zbyt wiele rąk do pracy, wręcz przeciwnie. Pracownicy trafiają do innych działów. W fabrykach VW w Poznaniu, Wrześni i Swarzędzu, w których koncern w latach 2019-20 zainwestuje 2 mld zł w roboty, pracę straci jednak 750 osób. W spawalni poziom zautomatyzowania wynosi 42 proc., ale docelowo maszyny będą wykonywać 80 proc. prac.

— Modernizowana jest także praca w lakierni, gdzie pracuje się z niebezpiecznymi materiałami — mówi prezes Bergman Engineering.

Coraz więcej firm optymalizuje procesy logistyczne.

— Zrealizowaliśmy takie wdrożenie w fabryce Bridgestone’a w Poznaniu, gdzie z wózków manualnych firma „przesiadła się” na autonomiczne roboty. Urządzenia mają tak dużo sensorów, że ich drogę po fabryce można ustalić co do centymetra — mówi Tomasz Szpikowski.

Zdigitalizowane biuro

Procesy optymalizuje się również w biurze, np. wprowadzając roboty.

— W produkcji czasem wystarczy obrócić maszynę o 90 stopni, żeby dwukrotnie zwiększyć efektywność. W procesach biurowych to papier często jest nośnikiem danych i krąży jak półprodukt na linii produkcyjnej przez wiele departamentów firmy. Aby zwiększyć efektywność, trzeba eliminowaćczynności związane z fizycznym transportem dokumentów. Przy optymalizacji procesów korzystam głównie z metodologii lean, w której czynności dzieli się na trzy kategorie: value added, czyli dające wartość dodaną do procesu, non-value added, które tej wartości nie dają i można z nich zrezygnować, oraz takie, które nie dają wartości dodanej, ale musimy je wykonywać, a w Polsce niestety jest ich sporo. Do tych ostatnich należy np. weryfikacja podatników VAT na tzw. białej liście — mówi Piotr Kaczmarek z gdańskiej firmy Pirxon, która tworzy roboty biurowe.

Podaje przykłady procesów, które łatwo usunąć.

— Mieliśmy klienta, u którego w trakcie projektowania robota przyglądaliśmy się wykonywanym przez pracowników czynnościom. Okazało się, że osoby, które zrealizowały kilka lat wcześniej unijny projekt, wciąż przygotowywały raporty potrzebne do jego rozliczenia, choć nie było to już potrzebne, bo był zamknięty. Kolejnym istotnym elementem optymalizacji dzięki transformacji cyfrowej jest zarządzanie informacją, np. faktury odkładane są często w kilku miejscach: na komputerze w recepcji i u kilku innych osób, czyli także na backupach na serwerach, co powoduje gigabajty replikowanych danych. Optymalizacja często zastępuje obieg papierowy obiegiem cyfrowym — twierdzi Piotr Kaczmarek.

Automatyzacja zdecydowanie usprawnia pracę.

— Zdarza się, że pracownicy działu handlowego czekają na dane z działu marketingu, a produkcja czeka na dane z działu kontrolingu. W ten sposób pierwszą godzinę w pracy ludzie czekają na raporty. Najlepszym rozwiązaniem jest przygotowanie robotów RPA, które przejmą pracę ludzi, w marketingu robot przygotuje odpowiedni raport, zanim pracownicy przyjdą do pracy, a w kontrolingu robot zaktualizuje plany produkcyjne — podkreśla ekspert Pirxona.

Chatbot napisze CV

Automatyzację już na etapie rekrutacji pracowników wprowadził Transcom, centrum usług działające w 21 krajach, które w Polsce zatrudnia ponad 1000 osób w Olsztynie, Gdańsku i Białymstoku.

— Ponad rok temu, po wielu miesiącach testów i konfiguracji, zdecydowaliśmy się na implementację narzędzia, w ramach którego do kandydatów wysyłamy automatycznie testy psychometryczne dostosowane do konkretnego stanowiska. Test pokazuje natężenie cech będących w dodatniej korelacji z późniejszą efektywnością czy jakością pracy, a także z okresem pozostawania w organizacji. Jeżeli stanowisko wiąże się z pracą w języku obcym, to jego znajomość także weryfikowana jest odpowiednim modułem testu — opowiada Anna Nowakowska, specjalistka ds. rekrutacji w Transcomie.

Firma ma też opracowany schemat rozmowy telefonicznej, a w ramach rekrutacji kandydaci, zwykle w grupach, spędzają też w firmie jeden dzień.

— Efektywność procesu rekrutacyjnego zmieniała się wraz z wdrażaniem nowych narzędzi. We współpracy z Emplocity opracowaliśmy nowe rozwiązanie — chatbot rekrutacyjny — i obecnie je testujemy. Zaletami inteligentnego chatbota, działającego w ramach popularnego komunikatora Messenger, są zautomatyzowanie procesu rekrutacji, dostępność narzędzia 24/7 oraz szybka i łatwa, obustronna komunikacja. Kandydaci klikają w link zawarty w ogłoszeniu rekrutacyjnym i zaczynają rozmawiać z chatbotem, który zadaje im kilka pytań. Na podstawie udzielonych odpowiedzi chatbot tworzy wirtualne CV kandydata, a następnie automatycznie dopasowuje jego umiejętności do procesów rekrutacyjnych prowadzonych przez firmę — mówi Anna Nowakowska.

Cyfrowy bałagan

Żeby w ogóle poszukać efektywności, trzeba mieć określony proces.

— Nie w każdej firmie istnieją procesy, nie każda firma wie, ile kosztuje księgowanie faktur, czyli ile czasu to zajmuje. Jeśli zaksięgowanie faktury trwa 15 minut i zajmuje się tym jedna osoba, wychodzi np. pięć godzin. Gubią się trzy godziny dziennie. Dlaczego? Okazuje się, że są dodatkoweczynności konieczne do zaksięgowania faktury. Zanim zaczniemy optymalizację, trzeba wszystkie czynności określić i oszacować — opowiada Piotr Kaczmarek.

Pirxon ocenia dojrzałość procesową organizacji.

— Jeśli spróbujemy cyfryzować nieustandaryzowane procesy, bardzo szybko będziemy mieć cyfrowy bałagan. Dlatego zaczynamy od wprowadzenia wspólnego mianownika: wprowadzenia standardowych procesów we wszystkich oddziałach firmy — mówi Krzysztof Szpejna, konsultant ds. doskonałości operacyjnej współpracujący z Pirxonem.

Wygrać z czasem

Firmy w Polsce są na różnym etapie.

— Najwięcej „myślenia procesowego” jest w firmach z kapitałem zagranicznym w Warszawie. Sporo dzieje się w miastach, w których zlokalizowano globalne centra usług wspólnych: Krakowie, Katowicach, Łodzi i Wrocławiu. W małych i średnich firmach trudniej o podejście procesowe. Najszybciej wspólny język znajdujemy z właścicielem — pasjonatem, który miał już do czynienia z metodologią lean lub BPM [business process management — red.]. Jeśli tak nie jest, przekonujemy do automatyzacji, wskazując na jej potencjał. Nie mówimy tylko o redukcji kosztów operacyjnych i bezpośrednich oszczędnościach. Wspieramy przedsiębiorców w zasypywaniu luki podażowej na rynku pracy i wskazujemy korzyści w postaci poprawy obsługi klienta, redukcji błędów do zera, uwolnionych zasobów, czyli możliwości przygotowania nowych produktów i usług — mówi Krzysztof Szpejna.

Plusów jest więcej

— Zrobiliśmy projekt robota dla firmy i szacowaliśmy, że zwróci się w cztery miesiące. Zwrócił się po jednym. Poza oszczędnościami w pracy ludzi dzięki zastosowaniu robota firma realizowała płatności faktur w terminie, więc nie płaciła odsetek za nieterminowe płatności. Ponadto dwie osoby, które wcześniej zajmowały się fakturowaniem, zostały przesunięte do innych zadań, które przyniosły firmie dodatkową wartość — mówi Piotr Kaczmarek.

— Dzięki robotyzacji można np. szybciej przygotować ofertę handlową i wyprzedzić konkurencję. Potrzebne są do tego cyfrowo zapisane, ustandaryzowane dane i oferty konkurencji do porównania. Dzięki temu można startować i odnosić sukcesy w wielu toczących się równolegle aukcjach i przetargach, co w przypadku przygotowania tradycyjnej oferty byłoby niemożliwe ze względu na brak czasu — uważa Krzysztof Szpejna.

No, chyba że robot nawali, jak u Elona Muska…

KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO

Jak efektywnie zarządzać procesami

ADAM MALARSKI, senior manager EY, ekspert w dziedzinie strategii i transformacji biznesowej z wykorzystaniem nowoczesnych technologii

Procesy zarządcze należą do podstawowych narzędzi, które duże firmy wykorzystują, by uporządkować i uczynić spójnym zestaw różnorodnych operacji biznesowych — od skomplikowanych kwestii związanych z łańcuchem dostaw przez kierowanie ludźmi po zarządzanie ryzykiem. Zarządy firm wierzą, że uporządkowanie działań w organizacji może być kluczem do spełnienia oczekiwań klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Gdy tempo rywalizacji rośnie szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, najlepsze w swojej klasie procesy mogą zapewnić przewagę konkurencyjną w takich obszarach jak np. innowacje.

Jednocześnie wiele badań wskazuje, że duże firmy mają problemy z zarządzaniem procesami. Podniesienie rangi zarządzania procesowego ma kluczowe znaczenie, jednak menedżment często nie wie, od czego zacząć.

Zdarza się, że procesów jest o wiele za dużo, a czasami (zwłaszcza gdy firma rozwija się dzięki fuzjom i przejęciom) kierownictwo nawet nie wie, jakie procesy zachodzą w organizacji. Problemy dotyczą też podziału władzy między centralą a lokalnymi liderami oraz sztywności procesów, które nie spełniają nowych potrzeb klientów.

Żeby utrzymać balans między standaryzacją a kreatywnością w adaptacji do potrzeb klientów, warto skatalogować procesy i uszeregować je od najważniejszych do mniej istotnych. W procesach o dużym znaczeniu drzemie zwykle potencjał optymalizacji. Oszczędności można przekierować tam, gdzie pozwolą uzyskać wyższą wartość dodaną. Z pomocą przychodzą nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne, które w zautomatyzowany sposób rozwiązują codzienne problemy decyzyjne.

Ocena i optymalizacja procesów biznesowych oraz osadzanie ich w organizacji nie jest jednorazowym zabiegiem. Zarządy firm muszą regularnie je weryfikować, nie pozwalając, by mnożyły się bez dodawania wartości albo trwały niezmienione mimo zmiany strategii firmy lub źródła przychodów.

KOMENTARZ PARTNERA

Biznes usprawniony procesami

KATARZYNA KOWALSKA, wiceprezes KUKE

Zwiększenie efektywności procesów w firmie to podstawowa i często najtańsza metoda — mniejsze przedsiębiorstwa wcale nie muszą na wczesnych etapach korzystać z pomocy renomowanych firm konsultingowych — poprawienia jej konkurencyjności, choć na pewno wymagająca czasu. Nasze doświadczenia dowodzą, że możliwe było dwukrotne zwiększenie przychodów (przypisu składki) oraz liczbyklientów o kilkadziesiąt procent w ciągu zaledwie trzech lat przy tym samym poziomie zatrudnienia i bez istotnych inwestycji w systemy. Odpowiednie usprawnienie procesów biznesowych przyniosło efektywność w wykorzystaniu posiadanych zasobów. Dla powodzenia tej zmiany, oprócz czasu, potrzebne jest oczywiście przekonanie pracowników do nowego myślenia i sposobu pracy.

Proste rezerwy z czasem się jednak wyczerpują, co obserwujemy także w przypadku naszej gospodarki po 30 latach transformacji. Wtedy potrzebny jest jakościowy skok związany z cyfryzacją biznesu. Tu już nie obejdzie się bez inwestowania w nowoczesne rozwiązania informatyczne.

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia: — polityka różnorodności w przedsiębiorstwie — skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data — bezpieczeństwo cyfrowe. Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu