ORKIESTRĄ TRZEBA KIEROWAĆ JAK FIRMĄ
Stowarzyszenia kulturalne mają szansę zarobić na swoje utrzymanie
Sonata — Warszawska Orkiestra Młodzieżowa — w październiku będzie obchodzić 15-lecie działalności. „Puls Biznesu” sprawuje patronat prasowy nad jubileuszowym koncertem orkiestry, która stanowi rzadki przykład niepublicznej instytucji kulturalnej, świetnie dającej sobie radę w warunkach wolnego rynku. Sukces tkwi w sprawnym i skutecznym zarządzaniu.
Po zmianie systemu gospodarczego w Polsce wiele samodzielnych instytucji kultury nie było w stanie odnaleźć swojego miejsca w nowej rzeczywistości. W latach 90. społeczny ruch kulturalny systematycznie tracił bazę lokalową i pracowników. Według Raportu o Stanie Rodziny Polskiej, tylko w okresie 1993-97 zlikwidowano około 90 proc. świetlic i klubów oraz 3,6 tys. stanowisk pracy instruktorów. Upadło 1,5 tys. zespołów i kół artystycznych, zwłaszcza dziecięcych i młodzieżowych. Jedynym dla nich wyjściem była zmiana postawy — aktywne poszukiwanie środków finansowych na prowadzenie działalności, samodzielne organizowanie występów i wyjazdów.
Wykreować rynek
— Kierowanie instytucją kulturalną w warunkach gospodarki rynkowej znacznie się różni od sprzedawania produktów. Po 1989 r. musieliśmy zacząć sprzedawać sztukę. Było to zadanie tym trudniejsze, że nasza orkiestra wykonuje repertuar klasyczny. Musieliśmy przekonać władze firm, które mogły być potencjalnymi klientami naszej orkiestry, że po pierwsze oferujemy produkt najwyższej jakości, a po drugie, że jest to produkt im potrzebny. Budowaniem kręgu odbiorców dla kultury rządzi świadomość decydentów — twierdzi Jacek Łepecki, dyrektor orkiestry Sonata.
— Zarządzanie orkiestrą jest podwójnie trudnym zadaniem, wiąże się z odpowiedzialnością za duszę zespołu tworzącego sztukę. To wartość, którą należy szanować, decydując o przyjmowaniu zleceń i sposobach pozyskiwania funduszy. Pomimo więc, że muzycy Sonaty koncertują w dużej mierze po to, by pozyskać środki na rozwój orkiestry, jej menedżer musi dbać o odpowiedni dobór zadań — jak dotąd artyści nie musieli występować w pubach — dodaje.
Marketing przedsięwzięć kulturalnych tym różni się od sprzedaży dóbr materialnych, że wymaga specyficznych, precyzyjnie adresowanych form reklamy, ale także polega na odszukaniu potencjalnego klienta.
— Wyszukując firmy i instytucje, które przygotowują się do uroczystości, którą mógłby uświetnić występ Sonaty, prowadzimy działania zbliżone do marketingu bezpośredniego. Musimy zdobyć informacje o planach takich przedsięwzięć, a następnie doprowadzić do spotkania z władzami firmy i przekonać je, że muzyka, którą wykonujemy, stanowi konkretną wartość — tłumaczy Jacek Łepecki.
W polskich spółkach decyzje o skorzystaniu z usług instytucji kulturalnych są nadal podejmowane przez przedstawicieli najwyższych władz. W ciągu ostatnich dziesięciu lat nastąpiła podobno dość wyraźna zmiana w ich podejściu do sztuki. Negocjacje za każdym razem wyglądają jednak inaczej, choćby dlatego, że każdy prezes ma swoje ulubione dziedziny sztuki i gatunki muzyki.
Sekret w elastyczności
Zależnie od charakteru imprezy, w której ma wziąć udział orkietra, zmieniają się wymagania co do jej wielkości i składu.
— W dzisiejszych czasach trzeba być elastycznym. W celu uświetnienia małych kameralnych imprez, Sonata jest w stanie wystawić kwintet lub orkiestrę w składzie kameralnym. Jeśli trzeba, występujemy jako orkiestra symfoniczna. Najważniejsze jednak, aby zachować, jeśli chodzi o dobór repertuaru i jakość wykonania, poziom produktu z górnej półki — twierdzi dyrektor Sonaty.
Menedżer artystą
Systematyczna praca przyniosła dyrektorowi doświadczenie, rozeznanie w rynku kulturalnym, wykształciła w nim umiejętności, które umożliwiły prowadzonej przez niego organizacji przetrwanie, rozwój i osiąganie kolejnych sukcesów w warunkach wolnej konkurencji.
Skalę osiągnięć w tym okresie najlepiej dokumentują liczne wyróżnienia, noty, gratulacje i podziękowania dla orkiestry, m.in. od Prezydenta RP z okazji Jubileuszu 10-lecia orkiestry, dyplomy Ministerstwa Kultury i Sztuki, podziękowania sekretarzy stanu, marszałków Sejmu i Senatu czy dostojników Kościoła z jednej strony, z drugiej zaś fakt, iż w lutym 1999 roku dyrektor Jacek Łepecki złożył z wynikiem pozytywnym egzamin dla kandydatów na członków rad nadzorczych w spółkach Skarbu Państwa.
Zarządzanie orkiestrą oznacza rezygnację z zasady maksymalizacji własnych zysków, z budowania fortuny. Praca dla organizacji typu non profit to swego rodzaju misja. To jest cena, jaką każdy menedżer instytucji kulturalnej musi w dzisiejszych czasach zapłacić za jej prawidłowe funkcjonowanie. To cena, którą muszą zapłacić wszyscy, chcący przeciwstawić się upadkowi kultury w Polsce. Niewielu jest do tego zdolnych. Pocieszające jednak jest to, iż dziesięcioletni okres maksymalnej koncentracji w pracy na rzecz edukacji młodego pokolenia Polaków oraz rozwoju kultury narodowej nie pozostaje bez oddźwięku. Taki efekt był możliwy do osiągnięcia tylko pod warunkiem pchnięcia orkiestry na tory nowoczesnego zarządzania i public relations.
Pomóc słabszym
Orkiestra pracuje również na rzecz potrzebujących, finansując sama własne występy. Dyrektor Łepecki uważa, że jest to obowiązek instytucji, która zdobyła znaczącą renomę. Dlatego Sonata wielekroć dodaje splendoru balom charytatywnym, zwiększając z pewnością napływ pieniędzy na szlachetne cele. W zeszłym roku na przykład młodzi muzycy koncertowali w Piwnicy Pod Baranami na spektakularnym wieczorze, któremu patronował premier Jerzy Buzek. Dochód został przeznaczony dla dzieci chorych na białaczkę.