Stoi pan na czele spółki od lipca tego roku. Co udało się w tym czasie osiągnąć?
Stephan Borchert, prezes Pepco Group: Po kilku miesiącach w firmie mogę powiedzieć, że mamy zdrową podstawową część biznesu, a przed nami szansa na rozwój. Wciąż mamy kilka obszarów, które wymagają naprawy. O wynikach tych prac poinformuję na spotkaniu z inwestorami w marcu. Myślę, że 2024 r. to rok zmian na plus, dzięki temu że firma osiągnęła większość celów Zwiększyliśmy sprzedaż do 6 mld EUR, czyli o 10 proc. w skali roku. Rentowność brutto odbiła, co pozwoliło nam zwiększyć EBITDA o 25 proc. do 944 mln EUR. Wkład w to miała przede wszystkim sieć Pepco, zwłaszcza w Europie Środkowej i Wschodniej, co pokazuje, że koncept Pepco jest na właściwych torach. W Poundlandzie musieliśmy dokonać znaczących niegotówkowych odpisów, biorąc pod uwagę obecne wyniki oraz perspektywy, i podejmujemy działania, aby ta sieć szybko wróciła na dobrą ścieżkę. Sytuacja grupy pozostaje dobra, patrząc zarówno na bilans, jak również sytuację płynnościową oraz rozwój, stąd podjęliśmy decyzję, że po raz pierwszy podzielimy się zyskiem z akcjonariuszami, wypłacając 20 proc. zysku.
Analitycy martwią się, że od kilku kwartałów spada sprzedaż porównywalna, podczas gdy konkurenci są w stanie utrzymać ten wskaźnik na plusie. Co robicie, aby to zmienić i kiedy będzie widać efekty?
Poprawa sprzedaży porównywalnej jest dla nas najwyższym priorytetem. Mogę powiedzieć, że od września notujemy pozytywną dynamikę tego wskaźnika w sieci Pepco. W ostatnim roku kombinacja kilku czynników odbiła się na spółce – mieliśmy problemy z zaopatrzeniem prawdopodobnie większe niż u konkurencji, do tego nie dość koncentrowaliśmy się na inwestycjach w cenę, a to kreuje wartość dla klientów. Wzięliśmy to pod lupę i myślę, że obserwujemy dobre trendy w tym zakresie i widzimy wzrosty sprzedaży. Jest to wciąż wczesna faza, a ja jestem ostrożny, ale chcę podkreślić, że każdy w firmie nad tym pracuje i sprzedaż like-for-like jest dla nas bardzo ważna. Widzimy także już zmianę w DealZ, która idzie szybciej niż w Poundlandzie - szybciej z uwagi na skalę, ale też różne kraje, gdzie te sieci działają.
Decyzja o wypłacie dywidendy jest niespodzianką. Czy oznacza to zmianę w zakresie tempa rozwoju sieci, czy może była to sugestia od głównego akcjonariusza?
Z jednej strony patrząc na wyniki za 2024 r. oraz perspektywy na kolejne lata widać, że stawiamy na bardzo efektywną alokację kapitału. W przeszłości otwieraliśmy dużą liczbę sklepów i nie wszystkie z nich dobrze sobie radziły. W 2024 r. skupiliśmy się na Europie Środkowo-Wschodniej, na obszarach, gdzie mogliśmy uzyskać wyższe stopy zwrotu oraz zmniejszyliśmy liczbę otwarć w Poundlandzie oraz DealZ. Zamierzamy się tego trzymać – w tym roku otworzymy 300 sklepów, czyli tyle, ile zapowiadaliśmy. Po ocenie tego modelu rozwoju w Europie Wschodniej podejmiemy decyzję, czy przyśpieszenie tempa rozwoju ma sens.
Z drugiej strony mamy bardzo niską dźwignię operacyjną, wygenerowaliśmy ponad 270 mln EUR wolnych przepływów pieniężnych, mając znacznie bardziej zdyscyplinowane podejście do kapitału pracującego i konwersji gotówki. Z tego względu zrodziło się w nas przekonanie, że czas na politykę dzielenia się zyskiem z akcjonariuszami, choć na razie na niskim poziomie, czyli 20 proc. zysku. Myślę, że zostanie to docenione.
Pepco pozycjonowało się jako lider cenowy i w ten sposób budowało swoją pozycję rynkową. Czy myślicie o zmianach w tej strategii, być może zwiększając wydatki na marketing, aby zwiększyć sprzedaż?
Myślę, że ten koncept sprawdza się w formule sklepów, które są ulokowane blisko klienta, koncentrując się na swoim asortymencie oraz niskich cenach. Doinwestowaliśmy ten obszar, co pozwoliło nam uzyskać silny wzrost wolumenu sprzedaży. Myślę, że możemy zrobić więcej – wciąż mamy lojalną bazę klientów – 50 proc. z nich przychodzi do nas częściej niż raz w miesiącu – musimy się z nimi lepiej komunikować i dokonać tej zmiany szybko. W tym celu inwestujemy w cyfryzację, aby zwiększyć zaangażowanie. Wydaje mi się to lepszy sposób dotarcia do klientów niż duże kampanie marketingowe w TV. Równolegle dokonujemy rewizji naszej strategii marketingowej, aby mieć bardziej konkretne i silniejsze przełożenie na klientów.
W jakich obszarach zamierzacie skoncentrować swoją pracę w przyszłym roku?
Mamy trzy priorytety. Pierwszy z nich to, jak wspomniałem, wzrost sprzedaży porównywalnej, czyli doświadczeniach konsumentów, odpowiednim doborze i dostępności towarów oraz szlifowanie pracy operacyjnej, aby utrzymać firmę na ścieżce wzrostu. Druga kwestia to szybka akcja naprawcza w Poundlandzie, gdzie mamy obecnie sporo trudności. Pracujemy też nad bardziej długoterminową strategią dla tej marki, o czym więcej powiemy w marcu. Trzecia kwestia to kontynuacja wzrostu wartości grupy, w tym wdrożenie Pepco 2.0, czyli digitalizacja i zwiększanie obecności w Europie Zachodniej, tak by być gotowym na dalszy wzrost.