PKN systematycznie poprawia efektywność

Sebastian Gawłowski
08-03-2001, 00:00

PKN systematycznie poprawia efektywność

Istotnym elementem restrukturyzacji przeprowadzanej w PKN Orlen było wydzielanie ze struktur koncernu spółek nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością, ale wspomagających przedsiębiorstwo w dalszych ogniwach łańcucha rafineryjnego i działających w ramach grupy kapitałowej giełdowej spółki.

— Wydzielenie spółek specjalistycznych daje możliwość lepszego zarządzania, a efekt finansowy uwidoczniony przez PKN jest najbardziej miarodajny. Cały proces outsourcingu w PKN oceniam pozytywnie — mówi Bożena Grabowska, analityk DM BOŚ.

Restrukturyzacja firmy rozpoczęła się w 1999 roku. W tym roku wydzielono ze struktur PKN Orlen 25 podmiotów zależnych, z czego 15 to podmioty serwisowe, świadczące usługi na rzecz spółki matki. W ubiegłym roku przeprowadzano outsourcing w odniesieniu do podmiotów transportowych. W strukturze własnościowej wydzielonych firm dużą rolę odgrywają ich pracownicy, z którymi zostały podpisane układy. Na ich mocy w pierwszym roku działalności PKN zobowiązał się kupować 100 proc. usług tych firm, w drugim roku 50 proc. W kolejnych latach spółki te będą podlegać prawom rynkowym, dywersyfikując źródła przychodów. Spółki te powstały na bazie majątku, jakim dysponowały w strukturach koncernu. W tym roku PKN rozważa projekt konsolidacji spó- łek gazowych działających w obrębie jego grupy kapitałowej, a wydzielonych ze struktur jeszcze przed połączeniem Petrochemii z CPN. Spółki te docelowo operowałyby jako jeden podmiot.

Outsourcing nierozerwalnie wiąże się z ograniczeniem zatrudnienia. Liczba zatrudnionych na koniec roku 2000 wynosiła 7,6 tys. wobec 10,5 tys. rok wcześniej, co stanowi blisko 30-proc. redukcję etatów. W efekcie wydzielania spółek zależnych do nowo utworzonych podmiotów przeszło 1370 pracowników, 30 proc. mniej niż przed rokiem. W wyniku zwolnień w ubiegłym roku z koncernu odeszło 1525 osób, 170 proc. więcej niż w roku 1999. Docelowa liczba zatrudnionych kształtuje się na poziomie około 7 tys. Outsourcing przeprowadzany od dwóch lat przez PKN Orlen pozwolił koncernowi zwiększyć zysk na zatrudnionego z 61 tys. zł w 1999 roku do 92 tys. zł w roku ubiegłym. Spółka pod tym względem osiągnęła standard porównywalny z innymi firmami rafineryjnymi w Europie Środkowej i Wschodniej.

Kolejnym stadium restrukturyzacji, obecnie nabierającym strategicznego znaczenia, jest modernizacja sieci detalicznej. Według standardów światowych, dąży się do osiągnięcia w ostatnim stadium łańcucha dystrybucji jak najwyższego poziomu marży ze sprzedaży. PKN Orlen przyznaje, że obecny rok jest przełomowy dla koncernu, jeśli chodzi o strategię poprawy zysku w sprzedaży detalicznej. Obecnie w strukturze przychodów koncernu udział detalu wynosi 25 proc. Spółka w najbliższym czasie będzie implementować projekty, w których efekcie ma zwiększyć się ten udział do ponad 30 proc. W projekcie modernizacji sieci detalicznej duże znaczenie ma zmiana wizerunku i powszechne utrwalenie nowego logo ORLEN. Optymalny dobór materiałów i modułów testowany był na dwóch stacjach — pilotach. W tym roku powstanie 17 nowych stacji segmentu A (najwyższy standard usług) pod nowym logo. Ustalono 11 nowych lokalizacji. Przebudowywane będą również dotychczasowe punkty znajdujące się w dobrych lokalizacjach. Do 2005 roku spółka chce mieć 2300 stacji, a poprawa efektywności sieci według PKN pozwoli na utrzymanie 40 proc. udziału w rynku.

PKN zamierza optymalizować zarządzanie marżą w sprzedaży produktów pozapaliwowych. W tym celu wystandaryzowano kilkaset dotychczasowych umów dealerskich do kilku rodzajów. Analitycy wskazywali, że spółka może mieć kłopoty ze skłonieniem dealerów do podpisania nowych umów. Jednak PKN twierdzi, że nie było problemów z przejściem na nowe warunki, gdyż gwarantują one uzyskanie nawet 10-proc. upustów przy zakupie produktów pozapaliwowych bezpośrednio od producenta. Koncern zapewnia, że podział marżą z dealerem będzie dla tego ostatniego satysfakcjonujący. Koncern negocjuje również utworzenie spółki joint venture z jedną z sieci hipermarketów. Celem projektu jest prowadzenie sklepu na stacji lub budowa marketów na działkach należących do PKN.

Spółka wdraża projekty mające na celu uatrakcyjnienie zakupu paliw na stacjach należących do sieci koncernu. Od roku działa system kart flotowych dla klientów hurtowych. Zdaniem PKN, miesięczny wzrost sprzedaży w tym programie wynosi 60 proc., a aktywnych uczestników szacuje na 220. Od miesiąca działa system kart lojalnościowych dla klientów indywidualnych Vitay. Na podsumowanie tego projektu jest jeszcze za wcześnie, ale łatwość przystąpienia do programu pozwala przewidywać, że liczba jego uczestników będzie znacząca.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sebastian Gawłowski

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / PKN systematycznie poprawia efektywność