Do niedawna wiele firm traktowało politykę proekologiczną jako element formalny - potrzebny z perspektywy regulacyjnej, lecz niewpływający na realne decyzje inwestycyjne. Przełom następuje wtedy, gdy przestaje ona funkcjonować obok strategii i zaczyna wpływać na kierunek rozwoju firmy.
Wybór strategiczny
- Dopóki polityka środowiskowa jest wyłącznie kolejnym dokumentem z zakresu Compliance, funkcjonuje w oderwaniu od biznesu. Dopiero gdy kwestie środowiskowe zaczynają realnie wpływać na biznes, np. na konkurencyjność, dostęp do tańszego finansowania czy możliwość realizacji danych inwestycji, polityka środowiskowa zaczyna nabierać praktycznego znaczenia - mówi Sylwia Kilińska-Łokieć, radczyni prawna w kancelarii RK Legal.
Zmieniają się również kryteria oceny firm przez banki, inwestorów i partnerów biznesowych. Czynniki środowiskowe coraz wyraźniej przekładają się na warunki finansowania, relacje kontraktowe i tempo ekspansji. W efekcie podejście do ESG zaczyna bezpośrednio determinować zdolność organizacji do realizacji planów rozwojowych.
- W praktyce oznacza to, że polityka środowiskowa przestaje być domeną działu ESG, a staje się elementem strategii korporacyjnej, planowania inwestycji, rozwoju produktów oraz ekspansji rynkowej. W projektach, które realizujemy, widzimy wyraźnie, że firmy traktujące środowisko jako czynnik strategiczny wcześniej identyfikują ryzyka, szybciej dostosowują portfel produktów i skuteczniej pozyskują finansowanie - mówi Agnieszka Matłoka, Associate Partner w Civitta.
Odpowiedzialne podejście do środowiska może wzmacniać pozycję firmy na rynku, ale tylko wtedy, gdy znajduje realne odzwierciedlenie w strategii i procesach decyzyjnych.
Od deklaracji do praktyki
Wiele firm ma dziś strategię ESG, mierniki i raporty. Mimo to realna zmiana w sposobie działania często nie następuje, a cele pozostają zapisane w dokumentach.
- Przełożenie celów środowiskowych na codzienne decyzje operacyjne nie dzieje się na poziomie deklaracji, lecz procesów i pieniędzy. Działają wyłącznie te mechanizmy, które są wbudowane w system podejmowania decyzji, a nie funkcjonują obok niego - wyjaśnia Sylwia Kilińska-Łokieć.
Zdaniem ekspertki w praktyce zdają egzamin:
• powiązanie celów środowiskowych z systemem wynagrodzeń kadry zarządzającej i premiami;
• włączenie kosztu emisji, ryzyk regulacyjnych i reputacyjnych do modeli inwestycyjnych oraz projektów CAPEX;
• wpisanie kryteriów środowiskowych w procedury zakupowe - od zapytań ofertowych po klauzule umowne, prawo audytu i możliwość rozwiązania umowy przy istotnych naruszeniach.
Te rozwiązania nie mogą kończyć się na wnętrzu organizacji. Równie istotne jest to, jak firma weryfikuje swoich dostawców i partnerów biznesowych. Bez realnego sprawdzania deklaracji nawet najlepiej zapisana strategia może zostać podważona w łańcuchu wartości.
- Iluzją kontroli jest poleganie wyłącznie na deklaratywnych certyfikatach dostawców bez ich audytowania lub skupianie się na drobnych gestach, np. braku plastiku w biurze, podczas gdy procesy produkcyjne generują 95 proc. emisji. Skuteczny lider zamienia ogólne certyfikaty na realne narzędzia - takie jak cyfrowe paszporty produktów czy audyty łańcucha dostaw „u źródła”. Tylko transparentność oparta na danych pozwala uniknąć pułapki greenwashingu - mówi Sebastian Herod, CTO (ex Modivo).
Łańcuch wartości pod presją
Jeszcze kilka lat temu w wielu firmach o wyborze dostawcy decydowały przede wszystkim cena, terminowość i jakość. Dziś ryzyka środowiskowe realnie wpływają na sposób budowania relacji z partnerami i całego łańcucha wartości.
- Dojrzałe podejście do ESG oznacza przedstawianie standardów partnerom biznesowym już na etapie planowania współpracy i budowania łańcuchów dostaw. Podczas konkursów ofert należy weryfikować nie tylko jakość produktu, ale też gotowość partnera do dzielenia się danymi i jego plan dekarbonizacji. Ważna jest jednak obustronność, dlatego należy oferować wsparcie tam, gdzie brakuje kompetencji. Cel jest wspólny: odporny i zrównoważony łańcuch wartości - przekonuje Żaneta Grabara, SHE Partner w Roche Diagnostics Polska.
Przykład BNP Paribas pokazuje, jak można przełożyć te standardy na konkretne rozwiązania. Bank w relacjach z dostawcami stosuje jasno zdefiniowane kryteria ESG oraz obowiązkowe klauzule środowiskowe i dotyczące praw człowieka. W przypadku klientów funkcjonują polityki sektorowe określające warunki finansowania w branżach szczególnie wrażliwych, w części obszarów obejmujące wyłączenia lub restrykcyjne kryteria środowiskowe.
- Ocena standardów odbywa się zarówno na etapie podejmowania decyzji kredytowych, jak i w trakcie trwania relacji. Wprowadziliśmy dedykowane kwestionariusze ESG, które pozwalają identyfikować ryzyka związane z działalnością Klienta oraz oceniać wpływ tej działalności na środowisko i społeczeństwo, zgodnie z zasadą podwójnej istotności - mówi Anna Link, dyrektorka wykonawcza Obszaru Zrównoważonego Rozwoju i Agrobiznesu w Banku BNP Paribas.
Takie podejście pokazuje, że integracja kryteriów ESG z oceną partnerów jest dziś częścią zarządzania ryzykiem w całej strukturze relacji biznesowych.
Kto odpowiada za ESG
Wraz z rosnącym znaczeniem celów środowiskowych pojawia się pytanie o to, kto w organizacji realnie za nie odpowiada. Bez jasno określonych ról i nadzoru nawet najlepiej zaprojektowane rozwiązania mogą rozmyć się w strukturze firmy.
- W BNP Paribas nadzór nad Obszarem Zrównoważonego Rozwoju sprawuje prezes banku, co jasno pokazuje, że kwestie te są elementem strategicznego zarządzania bankiem, a nie wyłącznie funkcją raportową - mówi Anna Link.
Odpowiedzialność nie kończy się jednak na poziomie zarządu. Wymaga zaangażowania wielu funkcji i jasno określonych ról.
- Z operacyjnego punktu widzenia doradcy klienta identyfikują ryzyka ESG i zbierają dane, analitycy je oceniają, a decyzje podejmują decydenci kredytowi. Dodatkowo w Departamencie Ryzyka Klienta Korporacyjnego funkcjonuje tzw. druga linia kontroli CSR, której zadaniem jest niezależna ocena ryzyk ESG w relacjach z klientami - dodaje Anna Link.
Im szerzej ESG przenika do procesów decyzyjnych, tym większe znaczenie ma koordynacja informacji i spójność działań. Brak takiego „spięcia” sprzyja rozproszeniu odpowiedzialności.
- W większych organizacjach standardem stają się dedykowane osoby, a nawet całe działy ESG. Jednak ESG to „żywy organizm” i gdy rozłożymy go na czynniki pierwsze, okazuje się, że przenika ono niemal każdy obszar: od zakupów po compliance. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest posiadanie koordynatora-eksperta, który pełni rolę katalizatora i „spinacza” procesów i danych. To taka osoba tworzy strategiczny roadmap dekarbonizacji, wyznaczając kierunek firmy na dekady - radzi Żaneta Grabara.
Sposób uporządkowania ról i przepływu informacji przekłada się później na zdolność organizacji do reagowania na napięcia rynkowe i regulacyjne.
Zarządzanie z perspektywą jutra
Odpowiedzialne zarządzanie wykracza poza spełnianie wymogów regulacyjnych. Wymaga decyzji podejmowanych w dłuższym horyzoncie oraz uwzględniania ryzyk, które nie są od razu widoczne w bieżących wskaźnikach finansowych. To oznacza konieczność ważenia pomiędzy między krótkoterminową efektywnością a długofalową odpowiedzialnością.
- Najczęstsze napięcie dotyczy kosztów inwestycji w transformację energetyczną oraz presji na wyniki kwartalne. Inwestycje w efektywność energetyczną czy dekarbonizację łańcucha dostaw wymagają nakładów, które nie zawsze zwracają się w krótkim horyzoncie. Firmy rozwiązują to poprzez etapowanie inwestycji, korzystanie z instrumentów finansowania zewnętrznego oraz komunikowanie inwestorom długofalowej strategii tworzenia wartości - mówi Agnieszka Matłoka.
Podobna logika dotyczy inwestycji w cyberbezpieczeństwo, weryfikacji partnerów pod kątem sankcji gospodarczych czy wzmacniania odporności operacyjnej. W każdym z tych obszarów wyższe koszty dziś ograniczają potencjalne straty w przyszłości.
- Etyczny biznes to taki, który potrafi wyjść poza perspektywę najbliższego kwartału. W starciu między krótkoterminową efektywnością a długofalową odpowiedzialnością wygrywają ci, którzy rozumieją, że standardy jutra są wdrażane dzisiaj. To one decydują o tym, kto pozostanie w łańcuchu dostaw, a kto zostanie z niego wykluczony przez regulacje i świadomych konsumentów - podkreśla Sebastian Herod.
W tym ujęciu ESG nie jest odrębnym obszarem, lecz ramą, która porządkuje decyzje inwestycyjne i sposób myślenia o przyszłości firmy.