W naszym kraju bankrutują drogie hotele, a tanich jest wciąż za mało. Pracownik hotelowy dostaje wypłaty pod stołem, a pracodawca płaci za jego napiwki podatki. W pokojach warszawskiego Holiday Inn są za szerokie łóżka i brakuje krzeseł. Standard sal konferencyjnych zależy w Polsce od liczby toalet i pisuarów. Zdaniem prezesa Orbisu, takich absurdów można przytaczać setki.
Cieszy Pana obecna kondycja Orbisu?
— Na pewno nie.
Dlaczego?
— Dlatego, że jestem niezadowolony z kondycji wszystkiego, co nas otacza. Przeszkadza mi ta cała walka z terroryzmem, bo przez nią konsumujemy spadek aktywności turystycznej i biznesowej. Ale z drugiej strony cieszy mnie to, że w Polsce przybywa hoteli, bo środowisko zyskuje na znaczeniu. Proszę pamiętać, że na początku lat 90. startowaliśmy z dosyć trudnej pozycji. Doktryna panująca w tym kraju przez 40 lat zakładała, że tylko produkcja materialna jest dochodotwórcza, a usługi są pasożytem na zdrowej tkance klasy robotniczej.
Niemożliwe.
— Tak, tak. Turystyka zawsze była piątym kołem u wozu. Pamiętam jak w 1976 roku otwierano Victorię. Wtedy tona węgla kosztowała 35 USD, a pokój w tym hotelu 90 USD. No i rozpętała się dyskusja w mediach, co się lepiej opłaca — sprzedawać tonę węgla czy pokój w Victorii. Za czasów pierwszych dwóch demokratycznych rządów nasza branża nie figurowała jako pojęcie dochodotwórcze w roczniku statystycznym. Dzisiaj z pewnością nastąpił duży postęp i fakt, że do tego kraju wkroczyły konkurencyjne hotele światowe, bardzo nam pomógł. Co prawda są one u nas wciąż przeceniane...
W jakim sensie?
— Strategia ich powstawania jest strategią wielkich systemów korporacji hotelowych, które myślą kategoriami globalnymi. Dla nich wystawienie hotelu w Polsce jest zadaniem rozłożonym na długi okres, bilansowanym w polityce globalnej. Ich stać na to, żeby budować hotele za dziesiątki milionów dolarów. Ale to wywiera tak duże piętno na tworzeniu krajowego standardu hotelowego, że każdy lokalny inwestor jest pod wrażeniem zachodnich hoteli i też stara się wznosić luksusowe obiekty. Można budować hotel przekraczając rozsądne granice nakładów. Tylko po co? Kto za to zapłaci?
My raczej nie.
— Właśnie. Cena sprzedaży pokoi w hotelarstwie jest funkcją nakładów inwestycyjnych. Nie można przecież wybudować czegoś w kategorii 5 gwiazdek i oferować ceny 2 gwiazdek. W naturalny sposób powstaje wtedy luka prowadząca bezpośrednio do bankructwa. Dobrym przykładem jest tutaj warszawski hotel Mercure, który posiadając 70 proc. obłożenia zbankrutował. Usługi takie jak hotelarstwo tworzone są głównie w oparciu o pracę ludzi, czyli koszty osobowe. Dopóki nie osiągniemy w tej dziedzinie wskaźników europejskich, dopóty nie możemy mówić o konkurencyjności w zakresie tworzenia przychodów — a to jest podstawa. W krajach rozwiniętych ten koszt to rząd wielkości 20 proc. ogólnych wydatków firmy. U nas przeciętnie waha się on na poziomie 35 proc. i nieobce są nam wskaźniki, gdzie koszty osobowe sięgają 45 proc. Warunki panujące w tym sektorze powodują, że ucieka się w szarą strefę. Jeżeli panowie weźmiecie rocznik statystyczny, to się okaże, że w pozycji hotele i restauracje odnotowuje się jedne z najniższych przeciętnych zarobków w Polsce. Panowie w to wierzą?
Nie.
— I macie rację. Tutaj się płaci pod stołem. Wykazuje się 2 pracowników, a zatrudnia 5. Turystyka jako dziecko z kompleksem zawsze walczyła o swoją egzystencję i siłą rozpędu tak przeszła z epoki minionej do obecnej, że ciągle żąda przywilejów. W efekcie — teraz się komuś narażę — jeżeli prześledzicie panowie ustawodawstwo ostatnich 10 lat, to okaże się, że jednym z najmocniej uregulowanych prawnie sektorów gospodarki są turystyka i hotelarstwo. Podejrzewam, że żadna z dziedzin naszej gospodarki nie przewiduje tylu regulacji, wymogów, licencji i różnego rodzaju administracyjnych nonsensów.
Nie przesadza Pan?
— Nie sądzę. Ktoś na przykład wpadł na pomysł, żeby zestandaryzować hotele. Nasza standaryzacja hotelowa jest oparta na zasadach wziętych żywcem z minionej epoki. Na przykład kategoria hotelu zależy od liczby siedzeń w pokoju. Mnie się zawsze wydawało, że główną funkcją pokoju hotelowego jest spanie, wobec tego jeżeli miałbym go kategoryzować, to raczej według szerokości i wygody łóżka. Z pewnością nie według ilości krzeseł.
A co na to zachodnie sieci?
— No więc mamy w Warszawie hotel Holiday Inn, który jest wybudowany i zarządzany według własnych międzynarodowych standardów. Niestety okazuje się, że łóżka według polskich wymogów są tam ponadstandardowe i nie mieści się na przykład siódme krzesło. Dlatego Holiday nie dostał kategorii, o którą się ubiegał. Pani, która kontrolowała ten hotel, powiedziała po prostu: trzeba było nie robić szerokiego łóżka, to krzesło by weszło.
I po gwiazdce.
— Nie ma się z czego śmiać. My mamy teraz poważny dylemat, czym należy się kierować przy projektowaniu hotelu. Według standardu międzynarodowego, wygodnego dla gościa, czy według polskiego biurokratycznego zapisu, wygodnego dla polskiego urzędnika. Innym kwiatkiem jest tutaj na przykład to, że standard hotelu zależy od liczby miejsc parkingowych mierzonych względem łóżek. O liczbie miejsc garażowych na parkingu nie decyduje liczba pokoi. Polskie przepisy zakładają, że dosłownie każdy gość przyjeżdża do hotelu własnym samochodem. Bardzo logiczne prawda? Z kolei standard sal konferencyjnych zależy od liczby toalet i pisuarów. Takich absurdów i nieracjonalnych kretyństw, które mogą być przedmiotem drwin, można przytaczać setki.
Mogą być, czy są?
— Są. Chcecie panowie jeszcze o tym posłuchać?
Chcemy.
— Nie ma sprawy. W UE obowiązuje zasada, że VAT płaci się w miejscu przeznaczenia, żeby uniknąć podwójnego opodatkowania. Jeżeli np. Niemcy przyjeżdżają do Polski, to u siebie nie płacą VAT-u, a u nas w ramach promocji... też nie płacą. Nasza turystyka przyjazdowa w ramach promocji jest zwolniona z tego podatku. Ale za to Polak, jak wyjeżdża z Polski, to płaci VAT w swoim biurze podróży, bo nas nikt z tego nie zwalnia i zgodnie z regułą obowiązującą w UE płaci też w miejscu przeznaczenia — więc płaci podwójnie.
Może jesteśmy tak bogaci?
— Bez przesady. Te wszystkie przepisy składają się w jakiś potworny bełkot. Następny kwiatek?
Jasne!
— Tutaj zresztą chciałbym zamieścić apel, jeżeli możecie go opublikować, to będę wdzięczny.
Zobaczymy.
— Kieruję go do wszystkich biznesmenów, którzy czytają „Puls Biznesu”: proszę nie dawać w hotelach napiwków w formie dopisywania do płatności fakturowanych! To stawia w kłopotliwej sytuacji nie tylko personel, ale także właściciela. Zgodnie z polską praktyką i obyczajem prawnym, do napiwku przekazanego przez gościa pracownikowi musimy doliczyć VAT, odprowadzić ZUS i potrącić od tego podatek dochodowy. W skali ostatecznej obsługa tego całego procesu jest więcej warta niż cały ten napiwek. Apeluję zatem, żeby go regulować tylko gotówką. W Polsce sprawy napiwków są w jakiś dziwny sposób pomijane w prawie podatkowym. Źródła tej głupoty tkwią, jak zwykle w przypadku tej branży, w przeszłości. Mianowicie dla ludzi pracy przyjmowanie napiwków od imperialisty było obrazą majestatu i wiary w sprawiedliwość społeczną. W związku z powyższym nikt w Polsce nie zdefiniował do tej pory pojęcia napiwku. Władze fiskalne wychodzą z założenia, że taka kategoria nie istnieje. Istnieją natomiast przychody firm i napiwek jest z nimi utożsamiany, jako tzw. opłata serwisowa, a to są przecież dwie zupełnie różne rzeczy. Tak to wszystko wygląda.
Może by Pan jeszcze o coś zaapelował?
— O nic już nie chcę apelować. Chciałbym tylko, żeby ktoś zweryfikował ten stek bzdur obowiązujących w naszej branży. Niech się to wszystko potoczy własnym życiem. Niech każdy myśli za siebie. Być może przez to zbankrutuje kilka hoteli — to się przyda, zbankrutuje kilka biur podróży — też się przyda. Może się w końcu wszyscy nauczymy żyć na wolnym rynku.
Rozmawiali
Wojciech Surmacz i Radosław Górecki
Maciej Grelowski
jest prezesem zarządu spółki Orbis. Pracę w branży hotelarskiej zaczynał jako recepcjonista hotelu Bristol. Potem na różnych stanowiskach pracował w stołecznych hotelach: Europejskim i Victorii. W 1990 r. został szefem ich obu. Jego ścieżka kariery od recepcjonisty w Bristolu do prezesa Orbisu trwała 15 lat i jak sam mówi dla wielu młodych menedżerów może to być niezbyt dobry prognostyk. Podkreśla jednak, że nie należy zapominać, iż w czasach, kiedy robił karierę, trzeba było spełniać wiele wymogów, których on nie spełniał, co w sposób naturalny hamowało jego rozwój.