Polski menedżer AD 2017

Dobrze zna rynek, a walcząc o wyniki, które stawia na pierwszym miejscu, chętnie sięga po nowe rozwiązania, jest pewny siebie i skuteczny.

Tak opisaliśmy profil polskiego menedżera, przeprowadzając badanie w 2015 r. Od tego czasu otoczenie biznesu znacznie się zmieniło. Przede wszystkim — w sferze regulacji i polityki niemal każdego dnia przedsiębiorcy stykają się z gospodarczymi pomysłami nowej ekipy rządowej. Truchleją na myśl o swobodzie konfiskaty majątku i zacierają ręce, przysłuchując się planom wsparcia ekspansji zagranicznej.

W ostatnich kwartałach borykają się ze słabszą koniunkturą gospodarczą, ale z pewnością są tacy, którzy liczą na większe zyski dzięki 500+. Chcąc uaktualnić profil menedżera, ale też sprawdzić, jak sobie radzi w nowym otoczeniu, postanowiliśmy przeprowadzić kolejne badanie.

Skorzystamy z wywiadów i badań ankietowych, a wynikami pochwalimy się w drugiej połowie przyszłego roku. Postaramy się też rozszerzyć tematykę o zagadnienia globalne. Trendy, z którymi będą musieli walczyć lub którym będą musieli się poddać zarządzający polskimi firmami, są przecież globalne i wykraczają poza ramy kreślone przez krajową politykę.

 

>>Główne wnioski z ubiegłorocznego raportu>>

 

KOMENTARZ PARTNERA

Partnerstwo, rozwój i odwaga

KAMIL KAMIŃSKI

wiceprezes zarządu ds. zarządzania korporacyjnego Tauron Polska Energia

Budowa przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa energetycznego wymaga dziś umiejętności elastycznego przystosowania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, postawienia mocnego akcentu na innowacyjność, a przede wszystkim dostarczania klientom szerokiego wachlarza produktów i usług zaspokajających ich obecne, a także przyszłe potrzeby. Dróg do realizacji tych celów jest wiele. W przypadku Grupy Tauron do sukcesu prowadzi między innymi wdrożenie nowego modelu biznesowego zorientowanego na zarządzanie procesowe, który daje solidne podstawy do sprawnego i elastycznego reagowania na zmiany o charakterze regulacyjnym i rynkowym. Chcemy działać jako jeden, zintegrowany, efektywny i zorientowany na cel podmiot, w ramach którego decyzje podejmowane będą bez zbędnej zwłoki, tak by Tauron był jednym z liderów transformacji branży energetycznej. Dodatkowym elementem wspomagającym ten proces jest określenie wspólnego katalogu wartości Grupy Tauron, którymi są: Partnerstwo, Rozwój i Odwaga. Tauron PRO jest więc odpowiedzią na oczekiwania jutra!

KOMENTARZ PARTNERA

Biznes to gra zespołowa

TOMASZ MISIAK, prezydent rady nadzorczej Work Service’u

Prowadzenie biznesu nie powinno być dyscypliną indywidualną, choć bardzo ważna jest w nim rola lidera. Warto stawiać na osobowości i talenty, ale podobnie jak w sportach zespołowych, najważniejsze jest zgranie! W długofalowych projektach, działając samodzielnie, nie zajdziemy zbyt daleko. Z doświadczenia wiem, że w czasie dynamicznego wzrostu firmy i wychodzenia na nowe zagraniczne rynki skala przedsiębiorstwa rośnie w niesamowitym tempie. A im większy biznes, tym bardziej wymaga umiejętnego delegowania obowiązków i możliwości polegania na współpracownikach. Nie ma możliwości, aby jednoosobowo podejmować tak wiele decyzji, a tym bardziej nadzorować całą organizację, która przykładowo tak jak Work Service działa na 17 zagranicznych rynkach. Taki model zarządzania byłby tylko hamulcowym rozwoju i blokowałby wiele procesów decyzyjnych.

W dzisiejszych czasach zarządzanie firmą to gra zespołowa i budowanie odpowiednich warunków pracy. Kluczowe znaczenie ma koncentracja na ludziach i ich umiejętnościach, bo to kapitał ludzki w największym stopniu buduje wartość firm. Dobry menedżer powinien w pierwszej kolejności przykładać wagę do budowania relacji międzyludzkich, zaufania i atmosfery kooperacji. Dzięki temu jest w stanie zbudować zespół kompetentnych i potrafiących ze sobą współpracować osób, a nie zbiór indywidualistów.

KOMENTARZ PARTNERA

Porażki budują sukces

DARIUSZ KRAWCZYK, prezes Polnordu

Istotne jest to, czy zarządzanie jest efektywne, czy też nie, bo z tego się rozlicza profesjonalizm menedżera. Kierowanie rodzimą firmą z pewnością wymaga pewnych miękkich umiejętności. Możemy lepiej motywować zespół, znając jego uwarunkowania społeczne i kulturowe. Polacy są coraz lepiej wykształceni i bardzo otwarci na zmiany, z drugiej strony są nadal konserwatywni, pełni obaw i kompleksów, mało mobilni i bardzo przeżywają niepowodzenia. Dobry menedżer musi bezustannie budować w swoich podwładnych — wiarę w siebie. Muszą wiedzieć, że porażka jest wpisana w drogę do osiągnięcia sukcesu. Im więcej potknięć, tym szybciej nauczą się omijać przeszkody, więc starajmy się pozytywnie interpretować niepowodzenia. Motywujmy, doceniajmy. Uczmy się na błędach. Analizujmy i wyciągajmy wnioski na przyszłość. To powinno nas uchronić przed poważniejszymi wpadkami i zapewnić osiągnięcie zaplanowanego celu.

KOMENTARZ PARTNERA

Zmiana wymaga odwagi

BARBARA SKRZECZ-MOZDYNIEWICZ, prezes firmy Macrologic

Menedżerom brakuje często odwagi i romantyzmu rodem z „Ziemi obiecanej”, rewolucyjnego podejścia w duchu reymontowskim: „Ja nie mam nic, Ty nie masz nic, on nie ma nic, czyli mamy w sam raz tyle, by założyć wielką fabrykę”. Mówiąc wprost — w swojej działalności powinni przestać opierać się na utartych schematach zarządzania i zacząć myśleć o przyszłości, postawić na zmiany. Wielcy filozofowie nie tylko opisywali świat, ale także go zmieniali. To Heraklit mówił, że wszystko płynie. Zmienia się otoczenie gospodarcze, w którym funkcjonują polskie firmy, a więc kto nie będzie nadążał za zmianami, przegra.

We współczesnej rzeczywistości gospodarczej przewagę konkurencyjną zyskają tylko te firmy, które zmienią swój tradycyjny, hierarchiczny model zarządzania oparty na działach na rzecz nowoczesnej koncepcji i horyzontalnej. Spojrzenie na firmę z „lotu ptaka” stwarza nową perspektywę i nowe możliwości. W dziedzinie zarządzania polskie firmy są dziś gdzieś w połowie drogi między modelem tradycyjnym a horyzontalnym, a więc generalnie w tyle.Wyniki Wyniki cyklicznych badań, które zlecamy, pokazują, że po stronie polskich menadżerów wciąż pokutuje wiele mitów i obaw na temat zarządzania procesowego. Jako główną barierę przed zmianami wskazują wysokie koszty przekształcenia firmy i konieczność zakupu nowoczesnego oprogramowania IT. Boją się też zmian w organizacji pracy i narzekają, że będą musieli zatrudnić nowych pracowników. Te obawy wynikają często z braku zrozumienia dla wprowadzanych zmian. Ważne jest jednak to, że coraz więcej firm zaczęło myśleć rewolucyjnie, opisywać i informatyzować swoje procesy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcin Goralewski zastępca redaktora naczelnego

Organizator

Puls Biznesu

Partner merytoryczny

BGC

Partnerzy

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Zarządzanie po polsku / Polski menedżer AD 2017