Polski szef — uczeń szarlatanów

Karmiony frazesami menedżer skazany jest na popełnianie błędów. Uratować go może krytyczne myślenie

Kilka firm urządzało co roku zawody wioślarskie, w których rywalizowały drużyny złożone z ich pracowników — ósemki ze sternikiem. Szef jednej z korporacji nie mógł przeboleć, że jego osada od lat linię mety przekracza na końcu. Wynajął niezależnego konsultanta, by zbadał, dlaczego tak się dzieje. Ekspert analizował sprawę kilka tygodni, wreszcie stwierdził: na łodzi jest ośmiu sterników i tylko jeden wioślarz. Co robić? — pyta prezes. Na znalezienie odpowiedzi doradca znów potrzebował dużo czasu. Nagle przyszło olśnienie: trzeba zmotywować wioślarza! O pseudomądrościach konsultantów, trenerów i coachów krążą legendy. Niektóre są wyssane z palca, inne przesadzone. Część negatywnych opinii znajduje jednak potwierdzenie. Wśród przedstawicieli branży doradczej nie brakuje samozwańczych guru, osób niedouczonych i oszołomów. Problem zaczyna się wtedy, gdy nauki tych wątpliwych autorytetów stają się dla szefów punktem odniesienia w codziennych decyzjach i działaniach. Kierując się błędnymi przekonaniami, mogą wpędzić swoje firmy w poważne problemy.

Zobacz więcej

Fot. Tomasz Walków

Stary kotlet odbije się czkawką

W książce „Alfabet mitów zarządzania” Sławomir Jarmuż i Mirosław Tarasiewicz rozprawiają się z bredniami i półprawdami dotyczącymi biznesu, efektywności i przywództwa. A mają ku temu kompetencje — obaj są doktorami, przy czym pierwszy psychologii, a drugi — ekonomii w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Przede wszystkim zaś są twarzami wrocławskich firm szkoleniowo-doradczych — Moderator i Explica, które za swoją misję uważają rozpowszechnianie metod opartych na dowodach i łączących nowe idee z krytycznym myśleniem.

— Nasza książka jest wołaniem o zdrowy rozsądek, minimum sceptycyzmu, krytyczne myślenie: nie kupuj bez zastanowienia gotowych rozwiązań, bo mogą sprowadzić cię na manowce — deklaruje Sławomir Jarmuż. Natomiast słowa Mirosława Tarasiewicza brzmią jak cytat z Terry’ego Pratchetta, nieodżałowanego mistrza literatury fantasy: „To, że coś jest oczywiste, nie oznacza jeszcze, że jest prawdą”. Jego zdaniem, powszechność danego przekonania nie przesądza o jego wartości i użyteczności. Dlaczego przedsiębiorcy i menedżerowie są tak podatni na mity?

— Biznes lubi proste rozwiązania, coś, co działa natychmiast i za czym stoją znane na całym świecie nazwiska. Chce też nowości. Mimo że te nowości to nierzadko odgrzewane kotlety — teorie, metody i doktryny sprzed 40, 50 lub 60 lat, które zostały atrakcyjnie opakowane marketingowo, dostały świeżą, chwytliwą, zwykle amerykańską nazwę i popularyzuje je najmodniejszy obecnie autorytet z Zachodu. Tak było na przykład z ideą błękitnego oceanu, do niedawna jedną z najpopularniejszych koncepcji biznesowych — mówi Mirosław Tarasiewicz.

Charyzma odczarowana

Nawet gdy badania wykażą błędy w jakimś poglądzie, jego głosiciele niemal nigdy nie przyznają się do błędu. Dr Sławomir Jarmuż zna tylko jeden wyjątek od tej reguły — Michael Hammer, autor reengineeringu, który każe rozłożyć firmę na czynniki pierwsze i złożyć ją od nowa, oficjalnie wycofał się z tego konceptu.

— Nauka o zarządzaniu jest słabo weryfikowalna empirycznie. To daje pole do popisu ludziom bez doświadczenia, przygotowania i takim, którzy bardziej od prawdy cenią możliwość zarobienia na poradnikach, szkoleniach i konferencjach. Dla niektórych jest to intratne zajęcie — uważa Sławomir Jarmuż. Jeden z najbardziej szkodliwych mitów głosi, że tylko wizjonerski i charyzmatyczny lider może odnieść sukces. Chodzi wszak o to, by porwać pracowników, zarazić ich entuzjazmem. Mało kto w biznesie nie podziela tej opinii. Ale w świetle analiz Jima Collinsa i Mortena T. Hansena rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. Tzw. przywództwo służebne jest skuteczniejsze niż gwiazdorski styl zarządzania. W Toyocie nigdy nie było charyzmatycznych przywódców.

— Badacze wzięli pod lupę stereotypowe cechy dyrektorów zarządzających — jak magnetyczna osobowość, ambicje, skłonność do ryzyka. Ku swemu zdziwieniu odkryli, że menedżerowie stojący na czele przedsiębiorstw odnotowujących od lat nieprzerwane zwyżki to osoby skromne, a jednocześnie konsekwentne i obsesyjnie skupione na osiągnięciu celu — opisuje Mirosław Tarasiewicz. Obsesyjne skupienie na celu — uściśla dr Sławomir Jarmuż — nie oznacza lekceważenia człowieka i atmosfery w zespole. Tłumaczy, że w powszechnym mniemaniu dobry menedżer to ten, który dowozi wyniki — by użyć korporacyjnego żargonu. Taki przełożony wywiera presję, kontroluje, a jeśli stosuje motywację, to głównie zewnętrzną. Tak niszczy morale ludzi i powoduje, że w długiej perspektywie cele nie zostaną zrealizowane. — Wyobraźmy sobie handlowca, który w 100 proc. wyrobił plan. W następnym roku dostaje więc wyższą normę — tym większą, im więcej sprzedał w ostatnim okresie. Jeżeli przy tym jedynym motywatorem będzie

obietnica wyższych bonusów, nieuchronnie u pracownika pojawi się poczucie kary za osiągnięcie sukcesu — uświadamia współzałożyciel Moderatora. Zgadza się z nim Mirosław Tarasiewicz, zdaniem którego mądrzy szefowie stawiają na motywację wewnętrzną. Czyli? Starają się doprowadzić do sytuacji, kiedy pracownik myśli sobie: robię to, co lubię, i świetnie, że oprócz satysfakcji mam z tego godziwe pieniądze. Przekaz „jeśli zrobisz A, to dostaniesz B” na dłuższą metę osłabia zaangażowanie. Chyba że tym B jest większa autonomia, możliwość rozwoju kompetencji czy dobre relacje. — Taki sam efekt jak nagrody finansowe niosą za sobą groźby, presja czasu, narzucanie nieprzekraczalnych terminów. Gdy traktuje się człowieka instrumentalnie, przymusza do czegoś, nakazuje działać wbrew etyce, trudno liczyć na jego lojalność — twierdzi Mirosław Tarasiewicz.

System do wymiany

Tylu trenerów przywództwa, zarządzania, tworzenia zespołów. Tyle badań, raportów i konferencji. Tyle poradników i podręczników dla szefów. Dlaczego więc tak trudno wyplenić mity menedżerskie? Rafał Jędrzejewski, prezes Executive & Friend, potwierdza, że dostęp do rzetelnej wiedzy przestał być barierą. Jest nią brak otwartości u menedżerów, którzy ukształtowali swoje poglądy w latach 90. Skoro podoba im się stara szkoła przywiązana do hierarchii, formalnego autorytetu i komunikacji z góry na dół, dlaczego mieliby szukać czegoś lepszego?

— Przekazanie wiedzy jest ważne, ale jej wdrożenie i zmiana sposobu działania firmy — to jest dopiero coś! Służą temu najnowsze rozwiązania, jak grywalizacja, czyli motywowanie i edukowanie zespołów przez innowacyjne aplikacje — podkreśla prezes Rafał Jędrzejewski. „Idź śmiało do przodu. Nie oglądaj się za siebie. Nigdy się nie zatrzymuj i tak dalej… Wiele jeszcze innych mądrych rad w tym stylu udzielą ci ludzie, którzy nigdy nie byli na krawędzi dachu. Podpisane: Roman, kominiarz z Bytomia” — brzmi tekst z mema na fanpage’u „Zdelegalizować coaching i rozwój osobisty”. Pół biedy, jeśli takie brednie słyszymy na szkoleniach. Gorzej, kiedy panoszą się nawet na biznesowych uczelniach. A błędne i szkodliwe przekonania, teorie, metody są jak niepoprawnie napisane aplikacje, które obniżają sprawność komputera. Przyjrzyjmy się systemowi operacyjnemu wgranemu w nasze głowy — jeśli działa wadliwie, wymieńmy go na lepszy model. Nigdy nie jest za późno na zmianę.

 

OSTROŻNIE: W ilu przypadkach metoda zadziałała, a w ilu się nie sprawdziła? A może jest lepszy sposób na osiągnięcie celu? Bez postawienia tych pytań menedżer może zawierzyć błędnej i szkodliwej koncepcji — ostrzegają Sławomir Jarmuż i Mirosław Tarasiewicz, autorzy książki „Alfabet mitów zarządzania”. [FOT. TOMASZ WALKÓW]

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Polski szef — uczeń szarlatanów