Każda zmiana koniunktury niesie konieczność weryfikacji systemu premiowego. Przede wszystkim chodzi o połączenie go z celami stawianymi pracownikowi i ukierunkowanie na konkretne wyniki.
— Firmy mają pokusy, żeby w systemie premiowym uwzględniać wiele zmiennych. Tymczasem powinien on być tak skonstruowany, żeby pracownik mógł sam sobie wyliczyć, ile pieniędzy dostanie. Dla pracowników ważne jest poczucie stabilności i przewidywalności premii. Ale prostota systemu ułatwia też zarządzanie i komunikowanie zasad — mówi Wojciech Kosiorek z Hay Group.
Jego zdaniem, premia powinna być powiązana z tym, co dla firmy najważniejsze (marżą, zwiększeniem produkcji, pozyskiwaniem nowych klientów itp.), a każdy system premiowy — poddawany przeglądowi przynajmniej raz w roku. Najłatwiej rozliczać działy sprzedaży.
Ale przy tym firmy też popełniają błędy. Rozliczanie jedynie z ilości sprzedanego produktu powoduje, że handlowcy sprzedają go na siłę ludziom, którzy wcale go nie potrzebują i szybko zwracają. Błędem może okazać się wypłacanie premii po podpisaniu przez handlowca umowy z klientem, a nie po zrealizowaniu przez niego faktury. Często też firmy rozliczają handlowców kwartalnie, co powoduje, że sprzedawcy biorą się za pracę dopiero po koniec trzeciego miesiąca.
Ujednolicone i łatwe
W Europie Zachodniej i USA widać tendencję do ujednolicania systemów premiowych. O ile 10-20 lat temu jedno przedsiębiorstwo miało najczęściej kilka odrębnych systemów premiowych, teraz ich liczba się zmniejsza.
— Powodem tego jest z jednej strony łatwiejsza administracja, a z drugiej oczekiwanie, by biznes działał przejrzyście. Odrębne systemy, często podlegające tylko kontroli dyrektora kierującego działem są zastępowane ujednoliconymi rozwiązaniami, którymi zarządza lub koordynuje HR — opowiada Wojciech Kosiorek.
Tę zmianę najbardziej widać w systemach dla handlowców. W Polsce każdy kanał sprzedaży ma odrębny i niezależny system, na Zachodzie to powoli odchodzi w przeszłość. Sytuacja gospodarcza spowodowała silną presję na powiązanie wypłat z wynikami.
— O ile na Zachodzie rośnie znaczenie systemów profit sharing, czyli takich, w których wypłaty premii zależą od wypracowanego zysku przedsiębiorstwa, to w Polsce wypłaty są częściej uzależnione od spełnienia ustalonego warunku, z reguły powiązanego z kondycją finansową firmy np. EBITDA — twierdzi ekspert z Hay Group. Mniej popularne są u nas świadczenia długoterminowe (LTI, Long Term Incentives) dla kadry zarządzającej.
— Zainteresowanie nimi w najbliższym czasie nie wzrośnie, choć największe polskie przedsiębiorstwa na pewno będą chciały wiązać wynagrodzenia najważniejszych osób w firmie z wynikami długoterminowymi, a nie tylko rocznymi — twierdzi Wojciech Kosiorek.
Świadczenia pozapłacowe
Jaka jest funkcja świadczeń pozapłacowych? Czy i jak motywują pracowników do efektywniejszej pracy? Zdaniem Krzysztofa Nowaka z firmy Mercer, funkcja motywacyjna benefitów to mit.
— Aby można było mówić o motywowaniu np. ubezpieczeniem pracowników, to właśnie ono musiałoby wywołać u nich chęć realizacji dodatkowych zadań, zwiększyć zaangażowanie. Czy tak jest? W pewnych warunkach być może, ale z pewnością nie dlatego firmy opłacają pracownikom składki na ubezpieczenia czy koszty opieki medycznej — twierdzi Krzysztof Nowak.
Nieco bardziej motywuje samochód służbowy do celów prywatnych, bo świadomość, że osobom na wyższym stanowisku przysługuje auto służbowe, albo samochód wyższej klasy motywuje do podejmowania dodatkowych wysiłków, by dostać awans.
— Tradycyjne świadczenia, czyli ubezpieczenia, opieka medyczna czy też emerytury mają przede wszystkim funkcję socjalną, wpływają na kulturę organizacyjną firmy i możliwość budowania odpowiednich relacji między pracodawcą, a pracownikami — wyjaśnia Krzysztof Nowak, który dodaje, że benefity zdecydowanie osłabiają chęć do opuszczenia firmy.
A może kafeteria
Niższą nawet o parę procent rotacją pracowników i ich zdecydowanie wyższym zaangażowaniem mogą się pochwalić firmy, które wdrożyły tzw. kafeteryjny system wyboru świadczeń. Polega na tym, że pracownik, w ramach przyznanego mu budżetu (miesięcznej kwoty lub punktów) sam decyduje, z jakich świadczeń chce skorzystać. „Kafeteria” jest bardzo modna w krajach Europy Zachodniej. W Polsce, według danych firmy Mercer, działa tylko w 9 proc. firm.
— U nas pod terminem system kafeteryjny często występują inne rozwiązania, np. umożliwiające dysponowanie pieniędzmi funduszu socjalnego czy kupowanie czasami dowolnych dóbr i usług — wczasów, biletów do kina itp.— z dopłatą pracodawcy — mówi Krzysztof Nowak. Inną formą „kafeterii” jest rozwiązanie znane pod angielską nazwą employee choice.
— Pracownik ma możliwość indywidualnego doboru zakresu świadczenia, np. ubezpieczenia. To coraz bardziej popularne podejście, bardzo sensowne i co ważniejsze — stosunkowo łatwe do wdrożenie w firmie — twierdzi Krzysztof Nowak. Dodaje, że dobrze zaprojektowany system to taki, w którym firma przeanalizowała wiek pracownika i jego potrzeby.