Próżniacy lubią zgubić się w tłumie

Kariera i praca Im większa anonimowość, tym więcej w firmie nieróbstwa. Jak z grupy indywidualistów zrobić skuteczny zespół?

Na coroczny turniej wioślarski korporacje wystawiały załogi złożone z ich pracowników. Obsada jednej z firm przez lata zajmowała ostatnie miejsce. Prezes tej spółki powiedział w końcu „dość!” i wynajął niezależnego konsultanta, który miał ustalić przyczynę porażek. Badał on sprawę rzetelnie, obserwował treningi, prowadził wywiady z zawodnikami. Po kilku tygodniach postawił diagnozę: na łodzi jest ośmiu sterników i tylko jeden wioślarz. Zmartwiony prezes poprosił konsultanta o jakieś wskazówki. Ten znowu potrzebował kilka tygodni, a w końcu znalazł rozwiązanie: trzeba odpowiednio zmotywować wioślarza!

W
TŁOKU UJDZIE
Zobacz więcej

W TŁOKU UJDZIE

Gdy łatwo ukryć się w bezimiennej masie, ludzie wymagają od siebie mniej — mówi Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Fot. Marek Wiśniewski

W wielu firmach sytuacja wygląda podobnie: zamiast zakasać rękawy, każdy wydaje polecenia. Niektórzy chowają się za czyimiś plecami, próbują rozpłynąć się w tłumie, licząc na to, że inni wykonają za nich najcięższą robotę. Dzieje się to najczęściej wtedy, gdy dane działanie powierzono większej grupie i trudno ocenić wkład poszczególnych osób.

— Z pracą zespołową wiąże się ryzyko rozmycia odpowiedzialności i spadku motywacji. Na pewno są wyjątki, ale z badań wynika, że ludzie starają się mniej, gdy nikłe jest prawdopodobieństwo przyłapania ich na lenistwie, marnotrawieniu czasu i innych negatywnych zachowaniach — tłumaczy Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Zjawisko to psycholodzy nazywają próżniactwem społecznym. Odkrył je pod koniec XIX wieku Max Ringelmann, gdy sprawdzał siłę, z jaką ludzie ciągną linę raz indywidualnie, a innym razem zespołowo. Wraz ze zwiększaniem liczebności grupy wydolność jednostek spadała — powstawały pseudozespoły, w których jedynie pierwsza osoba naprawdę ciągnęła linę, reszta ją tylko trzymała.

Rozmyta odpowiedzialność

Próżniactwo społeczne występuje głównie tam, gdzie ludzie znają się słabo lub wcale.

Szefowie kilkuosobowych start-upów, warsztatów i firemek mogą więc spać spokojnie. Natomiast kadra zarządzająca w korporacjach i fabrykach stoi przed dużym wyzwaniem — powinna zamienić anonimową masę pracowników w zespół, a raczej w zespoły. Przykład dał Bille Gore, założyciel firmy odzieżowej Gore-Tex. Rozwój jego przedsiębiorstwa wymuszał wzrost zatrudnienia. Zamiast jednak rozbudowywać fabrykę, właściciel zaczął tworzyć autonomiczne jednostki produkcyjne, każda do 150 fachowców. Przy tej skali — twierdził — wszyscy się znają choćby z widzenia, a komunikacja nie wymaga pośredników.

— Gdzie na plan pierwszy wybijają się rozbudowane struktury administracyjne i procedury, tam nie ma naturalnych, emocjonalnych związków między ludźmi. W takich miejscach poczucie solidarności i wzajemnych zobowiązań jest fikcją, choćby pracownicy co miesiąc uczestniczyli w wyjazdach integracyjnych — mówi Jakub Urbański.

Natomiast Magdalena Pomianowicz-Bartkowiak, dyrektor HR w spółce itelligence, chwali struktury i procedury. Dzięki nim — zapewnia — nikt nie ma wątpliwości, za co w firmie odpowiada i z czego będzie rozliczany. Według specjalistki, próżniactwo społeczne niekoniecznie bierze się ze złej woli pracowników. Często jest wynikiem złego przepływu informacji, kiepskiej organizacji pracy i niejasnego podziału ról w zespole.

— Wszelkie wątpliwości rozwieje opis obowiązków i zadań na danym stanowisku. Pracownik powinien znać charakter swojej pracy i związane z nią funkcje, wymagania, a także spodziewane wyniki, godziny pracy i zależności służbowe — wymienia Magdalena Pomianowicz-Bartkowiak.

Zaufanie czy kontrola

Nie można zapominać o naszym charakterze narodowym, a dokładnie o tym, co prof. Janusz Czapiński, psycholog społecznyz Uniwersytetu Warszawskiego, określa brakiem kapitału społecznego. Nie ufamy sobie nawzajem, dlatego nie lubimy i nie chcemy współpracować — zgodnie z przysłowiem „ćwierkały jaskółki, że najgorsze są spółki”. Przedstawicielka itelligence jest jednak optymistką. Jej zdaniem, o tym, czy pracownik jest indywidualistą, czy graczem zespołowym, decydują nie tyle cechy jego charakteru, ile kultura organizacyjna przedsiębiorstwa.

— Jeśli szef jest stanowczy, ale sprawiedliwy, a firma bardziej ceni współpracę niż rywalizację, większość pracowników stara się zdyscyplinować swoje wybujałe ja i strzela do wspólnej bramki — uważa menedżerka.

Tym, co wzmacnia motywację i zaangażowanie pracownika — dodaje — jest współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji. Nie widziałaby sensu w zatrudnianiu kompetentnych osób, gdyby kadra kierownicza lekceważyła ich wiedzę, pomysły i opinie. Za najlepszy uznaje partnerski styl zarządzania.

— Nasza osobista wydajność rośnie, gdy mamy poczucie realnego wpływu na przebieg projektu. Tracimy serce do swojej pracy, gdy naszą rolę sprowadza się tylko do wykonywania poleceń. Wszyscy mamy jakieś ambicje, cele zawodowe, potrzeby związane z samorozwojem. Nikt nie chce być traktowany jak trybik w machinie — wskazuje Magdalena Pomianowicz-Bartkowiak.

Kto ile z siebie daje? Cyfrowe narzędzia pozwalają to oceniać i mierzyć. Szefowa HR w itelligence zaleca jednak zaufanie, a nie kontrolę. Jej rada na próżniactwo? Zatrudnianie dojrzałych ludzi i zrobienie z nich zgranego, odpowiedzialnego zespołu.

Sprawdź program warsztatu "RODO w HR", 24.05.2018, Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Próżniacy lubią zgubić się w tłumie