Przez sentyment do ciężarówek

Marta Biernacka
22-02-2005, 00:00

Janusz Górski pokochał ciężarówki w dzieciństwie i związał z nimi całe życie. Zarządza flotą 2,5 tys. aut.

Kariera zawodowa Janusza Górskiego przypomina realizację z góry nakreślonego planu. Wybór studiów, kolejne stanowika w firmach transportowo-logistycznych, wreszcie fotel prezesa jednej z największych firm logistycznych w Polsce.

Wyższa szkoła jazdy

Studiował na Wydziale Transportu Politechniki Warszawskiej, a jego marzeniem była praca naukowa w Przemysłowym Instytucie Motoryzacji — tam mógłby mieć kontakt z samochodami. Los jednak chciał inaczej — na ostatnim roku jeden z profesorów zarekomendował go dyrektorowi Międzynarodowego Pekaesu. Z państwowym przedsiębiorstwem związał się na 11 lat.

— Byłem odpowiedzialny za kontakty z Volvo, organizowałem zakupy zestawów ciężarowych. Wyjeżdżałem za granicę, obserwowałem kulturę organizacyjną w wielu firmach — opowiada Janusz Górski.

Z duchem czasu

W 1989 r. poczuł, że jego kariera w PKS się kończy.

— Porwała mnie fala gospodarki wolnorynkowej, trafiłem do włoskiej firmy Rondine Ruffoni — opowiada Janusz Górski.

Jak wspomina, tam robiło się wszystko — od spedycji, dystrybucji, po windykację. To uczyło większej elastyczności.

W 1991 r. Janusz Górski odebrał telefon, który był początkiem prawdziwych zmian w jego karierze. Przewodniczący rady nadzorczej spółki spedycyjno-logistycznej Spedpol (kapitał szwedzki) zaproponował mu objęcie stanowiska prezesa.

— Spedpol miał plany budowy sieci dystrybucji krajowej, podczas gdy wszyscy przewoźnicy walczyli o prymat w transporcie międzynarodowym. Poczułem, że otwiera się pole do działania — mówi Janusz Górski.

W ciągu 2 lat powstała krajowa sieć Spedpolu. Centralna sortownia znajdowała się w Łodzi — z niej 2 tys. przesyłek dziennie trafiało do klientów w całej Polsce.

Pod górkę

— Spedpol był budowany od podstaw, w oparciu o wzory szwedzkie. Rozwiązania trzeba było sprawdzać na własnej skórze, testować. Miała powstać nowoczesna firma o profilu operatora logistycznego, dlatego m.in. zrezygnowaliśmy z własnego transportu — mówi Janusz Górski.

Pod koniec lat 90. rynek już właściwie był podzielony między dużych graczy, takich jak UPS, DHL, Raben, Servisco P&O. Czas doręczania przesyłek skracał się, a liczba zleceń rosła.

— Dziś zamiast w centralnej sortowni działa 17 terminali, które są ze sobą powiązane. Doręczamy nie 2, ale 28 tys. przesyłek dziennie. Standardowy czas dostarczenia przesyłki drobnicowej (artykuły przemysłowe, handlowe) na terenie kraju wynosi 24 godziny — wylicza Janusz Górski.

Przesyłki są odbierane, w nocy sortowane i następnego dnia, bez magazynowania, dostarczane do klientów np. hipermarketów.

Po fuzji

Na początku 2004 r. dotarły ze Szwecji informacje o planowanej fuzji polskiego Schenkera i Spedpolu. Pod znakiem zapytania stanął los prezesów Jacka Machockiego z Schenkera i Janusza Górskiego ze Spedpolu. Tygodnie oczekiwania na decyzję, kto zajmie fotel prezesa po fuzji, zakończyły się decyzją — Górski.

W grudniu 2004 r. inkorporacją Schenkera do Spedpolu zakończył się proces łączenia podmiotów. Nowa spółka przyjęła nazwę Schenker. Zanim jednak to nastąpiło, trzeba było pokierować całym procesem, który wiązał się m.in. ze zwolnieniem 40 z ponad 1300 osób.

— Uznałem, że w obliczu zwolnień i tak istotnej zmiany najważniejsza z punktu widzenia kadry pracowniczej jest rzetelna informacja. Jeździłem do oddziałów firmy i rozmawiałem z ludźmi. Kluczowe stanowiska zostały obsadzone w chwili ogłoszenia informacji o fuzji — opowiada Janusz Górski.

Utworzono 11 grup zadaniowych, na których czele stanęło 2 liderów: 1 ze Spedpolu i 1 z Schenkera. Ich zadaniem było wypracowanie zasad integracji wszystkich obszarów w obu firmach.

Dwie spółki, po dwóch pracowników na podobnych stanowiskach i dylemat, kto ma je piastować po fuzji.

— Jeśli ktoś z wyższego czy średniego szczebla zarządzania tracił poprzednią pozycję, staraliśmy się zaproponować mu podobną funkcję — mówi Janusz Górski.

Zarząd Spedpolu spodziewał się protestów załogi, fala niezadowolenia przetoczyła się po firmie już w pierwszej połowie 2004 r.

— Obawy ludzi — temu przede wszystkim trzeba było zapobiec. Wypowiedzenia doręczyliśmy na długo przed zwolnieniem. Pozostali pracownicy od razu byli informowani, że zostają w firmie — opowiada Janusz Górski.

Zarząd wpadł też na pomysł zorganizowania anonimowych czatów, na których pracownicy mogli wyrazić swoje obawy i rozgoryczenie.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marta Biernacka

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Przez sentyment do ciężarówek