PRZYWÓDCĄ TRZEBA SIĘ URODZIĆ

Królak Aneta, Kowalczuk Wojciech

opublikowano: 2000-03-17 00:00

Fachowość szefa i podwładnych najlepiej sprawdza się w warunkach ekstremalnych

NIE DO WYUCZENIA: Dobry przywódca powinien mieć wrodzone zdolności. Człowiek niezdecydowany może przez lata wyrobić w sobie odpowiednie umiejętności, jednak pełnowartościowym liderem stanie się dopiero na krótko przed emeryturą — twierdzi starszy brygadier Marian Bielecki, komendant powiatowy straży pożarnej w Warszawie. fot. ARC

Dowodzenie jednostkami Straży Pożarnej pozwala zdobyć doświadczenie w kierowaniu ludźmi pracującymi w skrajnym obciążeniu psychicznym. Zdaniem starszego brygadiera Mariana Bieleckiego, komendanta powiatowego straży pożarnej w Warszawie, stres jest sitem, które lepiej niż metody stosowane przez specjalistów z dziedziny doboru kadr pomaga dokonać selekcji kandydatów na członków zespołów i ich przywódców.

Dowódca tworzy atmosferę w zespole. Jego budząca zaufanie postawa w sytuacji stresowej jest w stanie zdziałać więcej niż psycholog zatrudniony by rozwiązać konkretny problem. Dowódca powinien zdobyć bezwzględne, bezkrytyczne zaufanie. Podwładni oceniają jego fachowość po zachowaniu się w skrajnych sytuacjach. W ciągu kilku pierwszych lat sprawowania funkcji dowódcy, takich momentów zdarza się zwykle kilka i albo udowadnia on, że potrafi poradzić sobie z nimi, albo nie. Wtedy jest skreślony przez podwładnych. Dowódca na początku kariery podlega pewnej formie testu ze strony załogi. I niestety, jeśli jest to człowiek młody, tzw. pistolet, bardzo często przegrywa swoje życie zawodowe. Jedno błędne zachowanie nie przekreśla go jeszcze, ale musi się on sprawdzać w bardzo różnych sytuacjach. Nie tylko bezbłędnie podejmować decyzje w czasie akcji, ale też umieć rozmawiać z ludźmi o ważnych dla nich sprawach, np. nikomu nic nie mówiąc zwolnić podwładnego ze służby, gdy wymaga tego jego sytuacja rodzinna.

Dowódca, który się naraził podwładnym i nie jest przez nich akceptowany, powinien poprosić o przeniesienie do innej jednostki. Trudno jest się ratować w takiej sytuacji. Zwierzchnik obejmujący kierowanie, który próbuje radykalnie przebudowywać swój zespół, jest z reguły bardzo negatywnie odbierany i takie próby przeważnie źle się kończą. Jeżeli dojdzie do konfliktu, to nie ma zwycięzców, wszystkie strony są przegrane.

Przywódca ma jedno zadanie — wszyscy mają robić to, co on chce, a jednocześnie muszą myśleć, że robią to, czego sami chcą. I wtedy wszystko gra.

Bycie przywódcą wymaga pewnych cech wrodzonych, zakodowanych genetycznie, tak jak talenty artystyczne.

Trudno oczekiwać, by człowiek, który w normalnym życiu jest niezdecydowany i nie umie podjąć decyzji, kształtował w sobie odpowiednie cechy wyłącznie podczas akcji. W takim przypadku do biegłości mógłby dojść dopiero na starość. Na to nie ma czasu. Dobry dowódca musi mieć talent.

Stosunki między strażakami w jednostce muszą być koleżeńskie. Nigdy nie mogą sprowadzać się do chęci przyłapania kolegi na błędzie. Jeżeli już członkowie wytykają sobie uchybienia, to raczej w formie pozytywnej uwagi, że coś można wykonywać lepiej. Życzliwość między ludźmi ochroni przed zgrzytami.

Pracując w warszawskiej jednostce starałem się, aby moi podwładni w miarę możliwości kończyli przynajmniej szkołę średnią. Sprawiało mi to ogromną satysfakcję. W dniu gdy kilka osób z jednej jednostki zdawało egzamin, przyjeżdżali ludzie z innych, żeby ich zstąpić na służbie. Całość działała bardzo sprawnie, bo starałem się w jednostce tworzyć klimat, który sprzyjałby takim postawom.

Był czas, kiedy do straży pożarnej trafiali ludzie, którzy odbywali tu zasadniczą służbę wojskową. Przychodziła cała masa osób z niskim wykształceniem, których wojsko nie potrzebowało. Większość z nich odchodziła. Zostawała jedynie garstka. Z perspektywy czasu można powiedzieć, że właśnie ta garstka stanowi teraz trzon straży pożarnej. Oni polubili ten zawód. W każdym zespole najlepiej sprawdzają się ludzie, którzy naprawdę lubią to, co robią.

Najlepszych strażaków cechuje pewien fanatyzm. Bo tak naprawdę co tu można lubić — płace są niskie, a ryzyko ogromne. Obszarów ryzyka jest tak wiele, że przeciętny człowiek nie potrafi sobie tego uświadomić. Pochodzą one z różnych źródeł. To nie tylko to, że strażak może ulec poparzeniu. Zdarza się przecież, że przy wypadku mamy kontakt z ludźmi zarażonymi nieuleczalnymi chorobami. Często mamy do czynienia ze zwłokami ofiar. Jednak największa odporność psychiczna jest potrzebna przy wypadkach, pożarach, w których np. giną dzieci. W takim przypadku trzeba umieć się godnie zachować, potrafić coś powiedzieć rodzicom.

Praca przy wypadkach powoduje ogromne napięcia psychiczne.

Obawa o własne życie to zupełnie inny rodzaj stresu. Strażak powinien wiedzieć, że ma sprawny aparat tlenowy i urządzenia alarmowe, że nie powinien ryzykować, gdy nie jest to konieczne. Jego życie jest w jego rękach. Często musi on rozważyć, czy powinien ryzykować, gdy ma szansę uratowania człowieka. Nigdy nie wymagałem od nikogo poświęcenia, które nie niosłoby za sobą przynajmniej cienia szansy na uratowanie czyjegoś życia.

Ludzie, którzy wykonują zadanie, z reguły rozumieją się bez słów, wystarczą im gesty. Jeden dokładnie wie, co w określonej sytuacji zrobi drugi. Dlatego też bardzo niebezpiecznym błędem jest mieszanie drużyn. Jako młody oficer popełniłem taki błąd. Żałuję go do dziś. Nigdy już do niego nie wróciłem i nikomu nie polecam dokonywania zmian w dobrze funkcjonujących zespołach.

Między ludźmi powstają pewnego rodzaju związki. Oni dokładnie wiedzą, jak na określone działanie z ich strony zareaguje kolega. Jeżeli dwóch, trzech ludzi chce pracować razem, powinni to robić. W tym nie ma żadnych podtekstów, to ułatwia walkę o życie. W akcji strażak tak samo walczy o życie swoje, jak i ofiar. Największym błędem, jaki może popełnić dowódca, jest rozdzielenie dwóch facetów, którzy rozumieją się bez słów. Jeżeli strażak na przykład widzi, że jego kolega asekuruje się przed niebezpieczeństwem, którego on sam nie dostrzegł, machinalnie robi to samo. Podobnie jest w sytuacji, gdy widzi, że jego partner popełnił błąd. Wtedy odruchowo koryguje jego pomyłkę.

Z dziesięciu kandydatów na strażaków sito psychologiczne przechodzi dwóch. W ciągu trzech lat możemy pozbyć się człowieka praktycznie z godziny na godzinę. Jest to okres kandydacki. W tak długim czasie jego cechy zarówno negatywne, jak i pozytywne na pewno się ujawnią. Sytuacji stresowych, w których wychodzi na jaw to, co człowiek ma zakodowane w genach, jest bardzo wiele. Dowódcy i doświadczeni koledzy obserwują kandydata. To jest ich zadanie. Nie mogą pozwolić na to, aby pośród nich wyrastał ktoś nieprzydatny do służby.

Często bywa tak, że po powrocie z akcji ktoś zostaje nagle wykluczony. Często przyczyną takiej eliminacji jest brak odporności na stres. Zdarzały się wypadki, że po dotarciu na miejsce wypadku, młody człowiek nie chciał wysiąść z samochodu. Stwierdzał, że on się do tego nie nadaje.

Eliminuje się także tzw. kozaków — ludzi skłonnych do podejmowania nieuzasadnionego ryzyka. Są oni szczególnie niebezpieczni, ponieważ stwarzają zagrożenie dla siebie i pozostałych członków załogi. Rotacja ludzi jest duża, jednak najbardziej żal tych, którzy w czasie trzyletniego okresu kandydackiego rokowali duże nadzieje, a potem decydują się na odejście. To spora strata, bo zainwestowano w nich czas i pieniądze.

Młodych ludzi nie można rzucać od razu na głęboką wodę, mogą się wtedy zrazić do działania. W straży mało doświadczone osoby pełnią na początku tzw. służby wewnętrzne, przysłuchują się rozmowom, ocenom zdarzeń, które miały miejsce, obsługują sprzęt. Wyjeżdżają do akcji jako dodatkowi członkowie załogi i na początku nie biorą udziału. Zespół przez cały czas ich obserwuje i to on podejmuje decyzję, jaką funkcję w załodze najlepiej powierzyć kandydatowi. Ten okres asystowania pozwala kandydatom zrozumieć funkcje, pełnione w zespole przez poszczególnych członków.

Załoga strażaków składa się z sześciu osób. Najważniejsza jest tzw. pierwsza rota — dwie osoby które wykonują zadania najniebezpieczniejsze, pozostali im pomagają i dostarczają wszelki potrzebny sprzęt. Bez wzajemnej pomocy niewiele da się osiągnąć.

W każdym zespole zdarzają się konflikty, o różnym podłożu. Niekiedy prowadzą one do swoistych rozliczeń między ludźmi. Zawsze starałem się, aby wszelkie niepoprawnie wykonane zadania były omawiane w sposób, który pozwala wyciągać wnioski na przyszłość. Zdarzają się jednak i takie sytuacje, kiedy o pomoc w rozładowaniu stresu prosimy psychologa, ponieważ napięcie kumuluje się i z czasem staje się trudne do zniesienia.

Zespół spotyka się z bardzo poważnym wypadkiem, ogląda z bliska ludzki dramat i ma świadomość tragedii, w której siłą rzeczy bierze udział. Niestety po powrocie z akcji nie sposób zapomnieć o wszystkim co widziało się przed kilkoma godzinami, to zostaje gdzieś w psychice.

Rozmawiam czasem z kolegami, którzy odchodząc ze służby wciąż nie mogą zapomnieć sytuacji, które miały miejsce np. dwadzieścia lat temu. Z reguły kończyły się one tragedią, ale zdarzały się też bardzo komiczne. Dla nas może być przedmiotem żartów ganianie po drzewach za papugą, która uciekła z klatki, ale jej właściciele mogą przecież odbierać taką stratę zupełnie inaczej.

Dowódca powinien być człowiekiem pewnym siebie, posiadać choćby minimalną wiedzę zarówno o zjawisku, z którym przychodzi mu się zmierzyć, jak i o ludziach, którzy wykonując swoje służbowe obowiązki będą mieli z nim do czynienia. Musi wiedzieć, co w danej sytuacji zrobią jego podwładni, na jakie ryzyko mogą zostać narażeni i jak powinien postąpić w sytuacji, gdy akcja zakończy się niepowodzeniem.

Wydarzenia np. podczas akcji gaśniczej następują w tak dynamicznym tempie, że decyzja dowódcy może w ciągu paru chwil okazać się fatalnym błędem. Dowódca musi myśleć o tym, że później jego ludzie zapytają — dlaczego wysyłał nas pan na pewną śmierć? Lider musi to wszystko brać pod uwagę, musi także przewidywać, że akcja może zakończyć się tragicznie.

Co roku ginie kilkunastu strażaków. Gdy winę ponosi dowódca, powinien umieć przyznać się, iż źle poprowadził akcję, że wysłał człowieka na śmierć. Oczywiście zdarzają się także przypadki niezależne od dowódcy, na przykład wybuch w budynku.

Dowódca ma prawo moralne złamać wszelkie reguły bezpieczeństwa dla ratowania wartości wyższych. Mogę więc w niektórych sytuacjach polecić załodze wykonanie zadania, które będzie narażało jej życie, jeżeli wartość, którą ratujemy, jest bardzo duża. Ryzyko musi podjąć dowódca, a w razie tragedii wziąć na siebie odpowiedzialność. Czasem decyzję, od której zależy ludzkie życie, trzeba podjąć w ciągu kilku sekund.

Notowali Aneta Królak,Wojciech Kowalczuk