Prezes GPW uważa, że większość polskich menedżerów nie potrafi przetrwać okresu dekoniunktury, który właśnie trwa w naszym kraju. Dlatego w tym roku jury konkursu na menedżera roku będzie miało ułatwione zadanie. Sytuacja gospodarcza w Polsce stała się bowiem naturalnym mechanizmem selekcji, który nieco wyręczy jurorów.
Gdyby miał Pan sprowokować jakiegoś prezesa spółki giełdowej do uczestnictwa w konkursie na menedżera roku, to jak by Pan to zrobił?
— Nigdy się nad tym nie zastanawiałem, ale odpowiem w ten sposób: uważam, że talenty menedżerskie są jednym z najrzadziej spotykanych dóbr w polskim biznesie. Może nawet nie tyle talenty, co umiejętności. Talentów mamy prawdopodobnie proporcjonalnie tyle samo, co w innych krajach zachodnich. Natomiast umiejętności kierowania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej po prostu u nas nie były rozwijane.
Czyli de facto mamy ich nieco mniej?
— Zdecydowanie mniej. Uważam, że jest to jedno z najpoważniejszych, a może nawet najpoważniejsze negatywne dziedzictwo poprzedniego systemu. To znaczy umiejętności zarządzania firmą oczywiście rozwijano, ale tylko dla gospodarki centralnie planowanej. Większość z nich okazała się bezużyteczna w gospodarce rynkowej.
Zatem menedżerowie wówczas istnieli.
— Mieliśmy w tamtym czasie menedżerów domorosłych, kierujących warsztatami, drobnymi firemkami, którzy mieli prawdopodobnie sporo zdolności — natomiast ich możliwości awansu były zerowe, ponieważ sektor prywatny był ograniczony do minimalnych rozmiarów. Z drugiej strony byli menedżerowie kierujący dużymi organizacjami i kierowali nimi w ówczesnym pojęciu, prawdopodobnie w sposób fachowy. Ale tamta logika przestała obowiązywać na początku lat 90. Kiedy przyszła do nas gospodarka rynkowa, nie mieliśmy ani z jednych, ani z drugich większego pożytku, bo zarządzanie dużym przedsiębiorstwem to nie to samo, co kierowanie warsztatem.
Umiejętności menedżerskie są dzisiaj w naszym kraju naprawdę bardzo rzadkim dobrem. Dlatego uważam, że wyróżnienie w konkursie na menedżera roku jest niezwykle cenne. Uczestniczą w nim szefowie firm, posiadający rzadki dar, i jeżeli ktoś na tym polu odniesie sukces, to akurat w naszych warunkach powinien być szczególnie z tego dumny, bo to jest laur naprawdę niezwykły i cenny. Tak bym odpowiedział na pańskie pytanie. Po prostu dla mnie umiejętności kierowania (szczególnie dużą) firmą, są czymś bardzo cennym z uwagi na ich bardzo skromny zasób w naszym kraju — ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tego zjawiska.
Czy pełni Pan jakąś szczególną funkcję w jury konkursu? Ma Pan jakąś specjalizację?
— Nie. Tam nie ma podziału ze względu na zajmowane stanowiska. Staramy się nawet w nieco przypadkowy sposób dzielić na grupy przesłuchujące poszczególnych kandydatów. Ja mam oczywiście tego typu przewagę, że wielu kandydatów kieruje spółkami giełdowymi, no i tutaj moja wiedza na temat ich rezultatów lub osiągnięć jest po prostu większa, co ma swoje dobre i złe strony. Na giełdzie widać więcej i sukcesów, i porażek.
Na co Pan zwraca szczególną uwagę, oceniając poszczególnych kandydatów?
— Na skuteczność. To znaczy, że wszystkie działania nadzorowane przez szefa spółki, m.in. wdrażanie nowoczesnych technologii, systemów jakości czy programów ochrony środowiska, powinny przynosić bardzo wymierny efekt. To wszystko, moim zdaniem, musi doprowadzić do wzrostu wartości spółki. Jeżeli takiego rezultatu nie ma, to bardzo źle.
A czym będzie się, Pańskim zdaniem, różnił zwycięzca tegorocznego konkursu od poprzednich laureatów?
— W tym roku pogorszyły się warunki zewnętrzne. To, można powiedzieć, ułatwia jury zadanie. Jak są dobre czasy i wszyscy mają dobre wyniki, to ciężko się zorientować, kto jest najlepszy. Dzisiaj widać gołym okiem, kto w trudnych czasach dał sobie lepiej radę. Można to porównać do jazdy samochodem. Dobrego kierowcę można poznać w trudnych sytuacjach. Jeżeli ktoś jedzie prostą autostradą, to zawsze może przycisnąć pedał gazu do takiej prędkości, jaką autu dała fabryka. Sytua- cja wygląda zupełnie inaczej — na przykład w poślizgu na ostrym zakręcie. Dobry kierowca wyjdzie z tego cało. Klasę kierowcy poznaje się w trudnych warunkach jazdy. Podobnie jest z menedżerem. Trzeba umieć przetrwać okres dekoniunktury, a tego, niestety, większość naszych menedżerów nie potrafi.