Firmy rodzinne, podobnie jak każda inna forma działalności gospodarczej, podlegają zewnętrznym wpływom rynkowym. Obecnie wiele z nich wciąż jeszcze boryka się ze skutkami pandemii COVID-19, a ponadto na bieżąco mierzy się z konsekwencjami wojny w Ukrainie, przerwanymi łańcuchami dostaw, galopującą inflacją czy wzrostem stóp procentowych. Poza poszukiwaniem sposobu na zachowanie właściwego bilansu zysków i strat właściciele i zarządzający takimi przedsiębiorstwami muszą brać pod uwagę także czynniki gwarantujące utrzymanie spójności rodzinnego majątku z myślą o kolejnych pokoleniach.
Sukcesja niezmienne pozostaje więc najważniejszym wyzwaniem stojącym przed firmami rodzinnymi, choć nie zawsze oczywiście oznacza przekazanie firmy dzieciom. Dodatkowo nadal w legislacyjnej szufladzie schowany leży wyczekiwany przez wielu przedsiębiorców projekt ustawy o fundacji rodzinnej. Do jego wdrożenia brakuje jednak woli politycznej. Problemy te już dziś komunikują uczestnicy “II Forum na Wzgórzach — biznes rodzinny”, organizowanego przez „Puls Biznesu” i Bank BNP Paribas oraz Innova Capital. Szerzej będą o nich dyskutować 2-3 czerwca 2022 r. w Hotelu SPA Dr Irena Eris Wzgórza Dylewskie.
Sukcesja to dla firmy rodzinnej ogromne przedsięwzięcie, a przygotowanie jej planu jest jednym z najbardziej złożonych wyzwań. Proces musi być dobrze zaplanowany, ponieważ stawka jest bardzo wysoka — chodzi o cały majątek firmy, a założyciele chcą mieć pewność, że osoby, które przejmą jej stery, będą nią odpowiednio zarządzać. Z tym wyzwaniem można poradzić sobie jedynie z odpowiednim wyprzedzeniem. Przed rozpoczęciem procesu ważne jest też zweryfikowanie gotowości członków rodziny do przejęcia. Oczywiście można próbować wcześniej przygotować następne pokolenie do zaangażowania się w firmę, np. poprzez edukację czy zdobycie realnego doświadczenia w pracy na jej rzecz. Nie wszyscy to robią i nie zawsze to się udaje.
W procesie sukcesji wsparcia firmom rodzinnym mogą udzielić fundusze private equity. Nie zawsze jednak firmy rodzinne są przekonane do funduszy jako partnera w biznesie, więc ważne jest zrozumienie wzajemnych oczekiwań oraz uświadomienie sobie, że nasze cele są zbieżne. Dzięki kapitałowi i doświadczeniu możemy — po pierwsze — zrealizować potrzeby płynnościowe i życiowe założycieli, a po drugie — maksymalnie wspomóc firmę w rozwoju biznesu. Fundusz liczy na wzrost wartości firmy, podobnie jak założyciel, więc naturalnie będzie dbał o najważniejsze aktywa biznesu. Kluczowi ludzie zaangażowani w działalność firmy, znający i rozumiejący jej mocne i słabe strony, najczęściej pozostają na pokładzie i współpracują z funduszem. Nadal utrzymywane są relacje z klientami/dostawcami, jak również budowany przez lata wizerunek.
Realnym problemem, z którym muszą się mierzyć firmy rodzinne, jest brak naturalnego sukcesora. W niektórych sytuacjach naturalnym partnerem założycieli może stać się fundusz private equity. W Innova Capital stawiamy na relacje partnerskie i współpracę opartą na zaufaniu, więc transakcje sukcesyjne realizujemy tylko wtedy, gdy dzięki rozmowom i wspólnie wypracowywanej strategii razem z założycielami mamy pewność, że patrzymy na strukturę transakcji i na przyszłość firmy w ten sam sposób. Zgromadzone przez nas przez wiele lat doświadczenie w transakcjach partnerskich z przedsiębiorcami pozwalają nam przewidzieć większość sytuacji i problemów, które mogą wyniknąć na poziomie relacji właścicielskich — chodzi np. o sposób podejmowania kluczowych decyzji czy drogę docelowego wyjścia z inwestycji — i odpowiednio je uregulować w umowach, żeby wspólnie z założycielami skupić się wyłącznie na rozwijaniu biznesu i budowaniu jego wartości.
Rodzinne i firmowe wartości
Potrzeba spotkania w gronie przedstawicieli firm rodzinnych, wymiany doświadczeń i obrania wspólnego frontu działania cały czas jest ogromna. Grzegorz Putka, prezes spółki Putka (sieć piekarni i cukierni), podkreśla, że takie przedsiębiorstwa odróżnia od pozostałych dodatkowa płaszczyzna — wypracowywany przez lata kanon wartości rodzinnego biznesu i dbałość o los kolejnych pokoleń. W czasie rynkowych kryzysów stanowią one o sile firm, niejednokrotnie większej niż w przypadku innych formuł biznesu. Z drugiej strony jednak często nie pozwalają przedsiębiorcom na chłodną kalkulację i zarabianie na rynkowych kryzysach, co łatwiej przychodzi standardowym korporacjom.
— Pandemia i wojna w Ukrainie pokazały natomiast młodym pokoleniom, jak działaliśmy i prowadziliśmy biznes w sytuacjach kryzysowych. Będą więc mogli od razu zobaczyć i ocenić efekty naszych decyzji oraz wyciągnąć wnioski — mówi Marcin Ochnik, prezes spółki Ochnik (odzież i galanteria skórzana).
Wojna w Ukrainie, a wcześniej pandemia na firmach z jego sektora, zwłaszcza tych, które nie sprzedają towarów pierwszej potrzeby, odcisnęły spore piętno. Muszą zmierzyć się ze spadkiem konsumpcji, problemami z płynnością finansową, koniecznością dostosowania się do trentów handlowych, np. przejściem ze sprzedażą do internetu.
— W takich sytuacjach i w rodzinie, i w firmie stawiamy na rozmowę. Mamy zwyczaj rozpisywania trzech różnych scenariuszy, zakładając zarówno pozytywny, jak też negatywny przebieg sytuacji. Dopasowujemy do nich strategię działania. Rodzinny charakter biznesu pomaga budować zaufanie w zespole i działać opierając się na wspólnych celach — podkreśla Marcin Ochnik.
W Polsce, poza wyjątkiem na ogół niewielkich zakładów rzemieślniczych i gospodarstw rolnych, nie ma jeszcze wielopokoleniowych firm rodzinnych. Większość była budowana od podstaw przez obecnych właścicieli, którzy są do nich mocno przywiązani. Z perspektywy sukcesyjnej ten emocjonalny związek ma dobre i złe strony. Dobre, bo przywiązani do swoich firm właściciele najczęściej nie wyobrażają sobie ich sprzedaży czy likwidacji i sukcesja wewnątrzrodzinna jest preferowanym przez nich scenariuszem. Złe, bo jest im wyjątkowo ciężko przekazać władzę w firmie, którą budowali od zera, nawet własnym dzieciom czy wnukom.
Z doświadczeń BNP Paribas Wealth Management, oferującego swoim klientom m.in. bezpłatne wsparcie w zakresie sukcesji, wynika, że w polskich firmach jest poczucie, że jest to proces krótki i prosty. Nawet w bardzo dużych przedsiębiorstwach panuje przekonanie, że przekazanie sterów młodszemu pokoleniu nie powinno zająć dłużej niż maksymalnie dwa lata. Szczególnie optymistyczni są tu właściciele, których dzieci czy wnuki już pracują w firmie. Tymczasem z doświadczeń krajów Europy Zachodniej wiadomo, że proces sukcesji trwa średnio 7-10 lat.
Pokoleniu właścicieli często brakuje również podstawowej wiedzy w zakresie prawnych aspektów sukcesji, co oznacza, że mimo deklaracji chęci przekazania firmy faktycznie nie podejmowali realnych działań w tym kierunku. Z satysfakcją należy jednak odnotować, że świadomość w tym zakresie rośnie. Można też mieć nadzieję, że wprowadzenie do polskiego porządku prawnego ustawy o fundacjach rodzinnych i związany z nim szum medialny spowoduje, że coraz więcej właścicieli przedsiębiorstw poważnie pomyśli o strukturyzacji procesu sukcesji i zmierzeniu się z wynikającymi z niego problemami i ryzykiem.
Sukcesja — jak przeprowadzić
Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej w Dr Irena Eris (producent kosmetyków), twierdzi, że sukcesja dla firm rodzinnych jest najważniejszym wyzwaniem, inne elementy są wspólne dla wszystkich rodzajów biznesów.
— Na rynku raz mamy lepszą, raz gorszą koniunkturę. Moja firma także straciła przez wojnę w Ukrainie. To jest jednak nasze codzienne biznesowe życie. Firmy rodzinne muszą jednak poradzić sobie ponadto z zachowaniem ciągłości biznesu na pokolenia. Wymaga to działania według innej filozofii, sposobów komunikacji i budowy innego rodzaju relacji — mówi Henryk Orfinger, którego firma sukcesję ma za sobą.
Na tym polu firmy radzą sobie różnie.
— Ja mam stworzoną listę z punktami, które pozwalają ocenić, czy sukcesor jest dobrze przygotowany do swojej roli. Jeden z nich mówi o tym, że kluczowym motywatorem do przejęcia biznesu nie mogą być pieniądze. Są ważniejsze wyznaczniki — dodaje Henryk Orfinger.
Jego zdaniem o ile sukcesor może prowadzić biznes we własnym stylu, odmiennym od nestora, o tyle powinien kierować się wypracowywanymi przez lata w rodzinie i firmie wartościami.
Sukcesję ma za sobą także firma Ochnik, w której Marcin Ochnik, przejął kapitańskie stery od braci. W najbliższych 5-7 latach spółka znów zmierzy się z przekazaniem władzy.
— Jesteśmy w trakcie budowania świadomości zmiany pokoleniowej, zarówno w rodzinie, jak w zespole zarządzającym firmą. Chcemy, aby spółka została przekazana członkowi rodziny. Dziś sam doskonale wiem, że musi to być osoba potrafiąca stawić czoła presji ze strony współwłaścicieli. Osobie z zewnątrz czasem może być trudno podjęć niezależną decyzję, nawet jeśli jest słuszna. Z drugiej strony, gdy prezes ma udziały w spółce, jego działania zawsze są podszyte myślą, że zła decyzja będzie oznaczać stratę także dla niego — podkreśla Marcin Ochnik.
Jego zdaniem sukcesja wymaga samoświadomości nestora i pełnej gotowości do oddania władzy w firmie oraz ogromnej odpowiedzialności sukcesora — w jego przypadku potrzeba wielu lat przygotowań, mentoringu i profesjonalnego coachingu.
— Często słyszy się, że mimo formalnego przekazania władzy senior wciąż trzyma za lejce. To złe rozwiązanie, wprowadza zamęt i w zarządzie, i wśród pracowników — dodaje Grzegorz Putka.
Zgłoś udział w “II Forum na Wzgórzach - biznes rodzinny” >>
Brak fundacji rodzinnej
Bez względu na to, na jaką formę sukcesji zdecyduje się właściciel — przekazanie władzy dzieciom, innym członkom rodziny, znalezienie zewnętrznego menedżera, sprzedaż funduszowi private equity lub zbycie udziałów na rynku — to zawsze biznes będzie traktował jak własne dziecko.
— A dziecka się nie sprzedaje, dziecko się oddaje w dobre ręce. Jeśli jednak zapadnie decyzja o sprzedaży firmy, warto właściwie zabezpieczyć majątek rodzinny — w takim przypadku aktywa płynne. Ważne jest, aby także w tym aspekcie kierować się dbałością o przyszłe pokolenia. Jeśli zdarzy się np., że kapitał odziedziczy nieletni członek rodziny, z pewnością zaczną pojawiać się wokół niego bliżsi i dalsi doradcy, nie zawsze profesjonalni. Istnieje więc ryzyko, że majątek szybko się rozpłynie — mówi Paweł Tomczykowski, partner zarządzający w Kancelarii Ożóg Tomczykowski.
Taka sytuacja uzmysławia ogromną potrzebę wprowadzenia w Polsce fundacji rodzinnej — mechanizmu, który ułatwi sprawne przeprowadzenie sukcesji i pozwoli na zachowanie ciągłości rodzinnego majątku przez pokolenia. Koncepcja fundacji zawiera ponadto wiele rozwiązań prawnych i podatkowych związanych z prowadzeniem firm rodzinnych.
— Mimo że gotowy jest już projekt ustawy, brakuje woli politycznej do wprowadzenia go w życie — podkreśla Paweł Tomczykowski.