Awans według firmowego planu
Kim będziesz w organizacji za rok, a kim za kilka lat? Czym musisz się wykazać, żeby awansować? I kto ci w tym pomoże?
Z takim dokumentem każdy nowy współpracownik firmy Xelion. Doradcy Finansowi zapoznaje się już podczas wstępnych szkoleń. Dzięki temu wie, jak — po spełnieniu ściśle określonych kryteriów — będzie przebiegał jego rozwój zawodowy. Poznaje zarówno wymagania, jak i przywileje, które czekają go na poszczególnych szczeblach (np. zmieniona taryfa wynagrodzeń czy dodatkowy pakiet szkoleń).
Dariusz Szulim jest dyrektorem Regionu Katowice. Zaczynał jako kierownik zespołu w Warszawie. Według pierwszej umowy miał być przez rok doradcą. Taka jest w Xelionie standardowa droga. Ale w jego przypadku zwierzchnicy zrobili wyjątek. Również dlatego, że była to połowa 2003 r., czyli początek tworzenia struktur firmy.
— Zapytałem szefa sprzedaży, co mi zaoferuje, jeśli przyprowadzę sześciu ludzi, którzy mi podlegali w Amplico Life. Odpowiedział, że zostanę unit managerem. Tak też się stało — wspomina dyrektor Szulim.
Dwie drogi
Jego ścieżka kariery nie byłaby dzisiaj być może taka sama. Od zeszłego roku Xelion ma sformalizowany program rozwoju.
— Na początku jest się doradcą. Dopiero po roku można wybrać którąś z dwóch ścieżek: ekspercką lub menedżerską — wyjaśnia Magdalena Sztajnberg, dyrektor rekrutacji i szkoleń w Xelion. Doradcy Finansowi.
Wybór nie opiera się jednak wyłącznie na oczekiwaniach współpracownika.
— Dwa razy do roku, w czerwcu i grudniu, dyrektor regionalny przeprowadza rozmowy z ludźmi, pyta o ich aspiracje i preferencje, ale także wyniki, możliwości i zaangażowanie — wyjaśnia pani dyrektor.
Szef regionalny słucha też, co o danym człowieku myślą jego przełożeni i podwładni.
— W poznaniu swoich słabych i mocnych stron pomaga również rozmowa z coachem — dodaje Dariusz Szulim.
Inne rozwiązania
Kto nie lubi rządzić innymi, może w Xelionie zostać doradcą, starszym doradcą, specjalistą, ekspertem (ten ostatni nie tylko obsługuje kluczowych klientów, ale też uczestniczy w tworzeniu produktów i udziela się w mediach). Kto zaś widzi siebie w roli menedżera, ma szansę być najpierw kierownikiem zespołu, następnie dyrektorem ds. rozwoju, później dyrektorem regionalnym, wreszcie dyrektorem sprzedaży w całej firmie lub w jej części.
Dyrektorów sprzedaży może być najwyżej kilku. Co się stanie, gdy na to stanowisko zasłuży wiele osób? Na razie jeszcze firma nie zmierzyła się z tym problemem, bo jest za młoda, ale później?
— Później poszukamy innych rozwiązań, a to oznacza możliwość robienia kariery poziomej, realizowania interesujących projektów — odpowiada Magdalena Sztajnberg.
Trzeba sobie zasłużyć
Zespół Dariusza Szulima po kilkunastu miesiącach liczył 15 osób. Co więcej, osiągnął najwyższą prowizję, był najlepszy w kredytach hipotecznych i kartach kredytowych, a drugi w funduszach inwestycyjnych i ubezpieczeniach. Imponujący wynik finansowy i odpowiedni stan liczebny zespołu były dla przełożonych podstawą do zaproponowania menedżerowi funkcji dyrektora regionalnego na Śląsku. Objął ją w lutym 2005 r.
— Zaczynałem tam od podstaw. Obecnie mam pod opieką 42 ludzi, którzy są podzieleni na pięć zespołów — opowiada Dariusz Szulim.
Zgodnie z firmową ścieżką kariery spełnił wymagania, które zapewniają mu kolejny awans. Przyjął odpowiednią liczbę doradców i kierowników zespołów, doprowadził do tego, by byli aktywni, przekroczył określony pułap aktywów zarządzanych bezpośrednio przez jego ludzi. Przeszedł odpowiednie szkolenia. Pozytywnie wypadł także podczas developement center, czyli badania oceniającego kompetencje i umiejętności. Co go teraz czeka?
— Otrzymałem propozycję od prezesa, ale jaką — tego wolałbym nie zdradzać — mówi dyrektor regionalny.