Samotność prezesa w kluczowych decyzjach

O tym, co jest najmniej znane w pracy menedżerów wysokiego szczebla, i nie tylko, mówi w programie „Fotel Prezesa” Sławomir Sikora, prezes Banku Handlowego

Sławomir Sikora jest jednym z najdłużej urzędujących i najlepiej opłacanych menedżerów w polskiej branży bankowej. Prezesem Banku Handlowego w Warszawie jest od 15 lat. Pod względem długości prezesowskiego stażu wyprzedza go tylko trzech polskich bankowców — Bogusław Kott, który kierował Bankiem Millennium przez ponad 24 lata, a także Krzysztof Kalicki z Deutsche Banku Polska i Piotr Czarnecki z Raiffeisen Polbanku, powołani na prezesów kilka miesięcy przed Sławomirem Sikorą. Z branżą bankową menedżer związany jest prawie od ćwierćwiecza. W pierwszych latach transformacji gospodarczej pracował w Ministerstwie Finansów.

W pracy ceni sobie różnorodność i nowoczesność, ale bez rezygnowania z konserwatywnych przyzwyczajeń. Jego gabinet wygląda na pozór dość klasycznie: ciemne, solidne biurko, stolik do spotkań, na ścianie obrazy, a na półkach zdobyte statuetki i wyróżnienia zdradzające zamiłowanie do współzawodnictwa. Gdy jednak spojrzy się z bliska, szybko okazuje się, że Sławomir Sikora wymyka się stereotypowi bankowego menedżera.

Dużo czasu spędza pan w swoim gabinecie?

Lubię mówić, że podobnie jak nasi klienci mają swoje oddziały w telefonach komórkowych, tak ja traktuję gabinet jak gabinet wirtualny. Dzięki nowym technologiom jestem w stanie pracować i mieć zdalny dostęp do systemów. Natomiast fizycznie w tym pokoju spędzam coraz mniej czasu.

Jest pan maniakiem technologicznym?

Nie nazwałbym siebie maniakiem. Wydaje mi się, że współczesny menedżer musi korzystać z technologii. Faktem jest, że w banku postrzegany jestem jako człowiek, który lubi nowinki technologiczne, choć niektóre z nich odrzucam. Bardzo ważnym czynnikiem we współczesnym używaniu technologii jest to, że ma być wygodna.

Dużo w pana gabinecie jest trofeów i wyróżnień. Zgaduję, że lubi pan rywalizację i cieszy się swoimi sukcesami...

Pracuję w biznesie konkurencyjnym, chcemy być lepsi niż inni. Chcemy być najlepsi dla klienta.

A jak wytłumaczyć mapę powieszoną na ścianie do góry nogami?

Ta mapa towarzyszy mi od 20 lat. W instytucji, która jest globalna, pozwala mi spojrzeć na cały świat. Wiążą się z nią też różnego rodzaju anegdoty. Moi menedżerowie przechodzą na niej swoistego rodzaju test. Może, jeżeli pan się zgodzi, spróbujemy...

Spróbujmy. Gdyby pan spojrzał na tę mapę, to jak by pan ją określił?

Powiedziałbym, że jest do góry nogami. Oblał pan test. Tak naprawdę nie ma góry czy dołu globu w kosmosie. To zresztą ciekawe pod kątem językowym. Często po angielsku mówi się, że jeżeli coś spada, to „goes south” [idzie na południe — red.], co jest typowe dla mieszkańców północnej części globu. Mapę dostałem od kolegi z Chile, który powiedział: „my patrzymy na świat w taki sposób, że to nasza połówka jest na górze, a wasza na dole”. To jest inne spojrzenie na świat, które jest istotne np. w dyskusji strategicznej. Pomaga odpowiedzieć na pytania, jak inne podmioty, inni ludzie patrzą na ten sam przedmiot czy zagadnienie.

Co dla pana jest najważniejsze w zarządzaniu? Czy jest cecha, na której menedżer powinien najbardziej się skupić?

Najbardziej uniwersalną cechą menedżera jest umiejętność pracy z ludźmi, zwłaszcza o różnych charakterach i cechach. Jeden z często popełnianych błędów polega na tym, że menedżerowie dobierają do zespołu wyłącznie ludzi podobnych do siebie. Takich, z którymi czują więź. Mówi się, że nadają na tej samej fali, podczas gdy często okazuje się — jest to moje doświadczenie z 27 lat zarządzania — że różnorodność w zespole bardzo pomaga odpowiadać na wyzwania współczesnego świata.

Z czego musi pan rezygnować jako menedżer, kierując dużym bankiem? Czego najbardziej panu brakuje?

Nie ma czegoś, czego bym żałował. Uważam, że praca powinna dawać poczucie satysfakcji i radości, a to, że zdarzają się słabsze chwile, jest bardzo podobne do tego, co zdarza się w życiu. Tym, co jest najmniej znane w pracy menedżerów wysokiego szczebla, jest samotność przy podejmowaniu najbardziej krytycznych decyzji. To coś, czego menedżerowie średniego szczebla czy pracownicy nie doświadczają. Na wysokim szczeblu decyzję, często najtrudniejszą, podejmuje się samemu.

Myślał pan o tym, jak długo potrwa jeszcze pana kariera i jakie będą jej kolejne etapy? Jest pan jednym z najdłużej urzędujących prezesów, a im dłużej nim pan jest, tym bardziej utożsamia się pana z Bankiem Handlowym, a pan także czuje z nim nie tylko biznesową czy zawodową więź, ale coś więcej.

We wcześniejszej fazie zarządzania Bankiem Handlowym w większym stopniu koncentrowałem się na wynikach. W tej chwili mam poczucie, że przesuwam uwagę na karierę innych ludzi, pomagając im poprzez coaching. W tej chwili pracuję jako wewnętrzny coach z dwiema menedżerkami i zarówno mnie, jak i im sprawia to radość. Pomagam innym nie popełniać błędów i znaleźć właściwą ścieżkę kariery zawodowej.

Ma pan motto, którym się pan kieruje?

Mam, i to od dłuższego czasu. To myśl, którą kiedyś sformułował Marek Aureliusz — coś w rodzaju modlitwy: „Boże, daj mi siłę, bym zmieniał rzeczy, na które mam wpływ, i cierpliwość, żeby znosić rzeczy, na które wpływu nie mam, oraz mądrość, bym mógł rozróżnić jedne od drugich”.

 

PulsBiznesu.tv

„Fotel Prezesa” to cykl programów wideo przedstawiających sylwetki kluczowych postaci w polskim biznesie. Rozmowy przeprowadzamy w ich naturalnym środowisku, czyli w przestrzeni, w której na co dzień pracują. Pokazujemy, jak wyglądają ich biura, gabinety, co mają w szufladzie biurka, jakie kolekcjonują pamiątki i obrazy, oraz oczywiście sprawdzamy, jak wygląda tytułowy fotel prezesa. Podczas nagrań prezesi oprowadzają widzów po swoim biurze, a także dzielą się przemyśleniami na temat filozofii zarządzania i przywództwa.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Paweł Sołtys

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Po godzinach / Samotność prezesa w kluczowych decyzjach