Miały przetrwać pokolenia. Dzisiaj ich właścicielami są zagraniczne koncerny. Takich firm będzie coraz więcej
Kiedy w 2012 r. rozmawialiśmy z właścicielem Konspolu, Kazimierzem
Pazganem, nie martwił się o sukcesję. Jego syn Konrad od kilku lat
zasiadał w zarządzie spółki, a córka Magdalena pełniła funkcję
przewodniczącej Rady Nadzorczej. Cel zakładał, że w przyszłości staną
się dwuosobowym zarządem. Do jego realizacji było blisko.
Artykuł dostępny dla subskrybentów i zarejestrowanych użytkowników
REJESTRACJA
SUBSKRYBUJ PB
Zyskaj wiedzę, oszczędź czas
Informacja jest na wagę złota. Piszemy tylko o biznesie
Poznaj „PB”
79 zł5 zł/ miesiąc
przez pierwsze dwa miesiące później cena wynosi 79 zł miesięcznie
Cały artykuł mogą przeczytać tylko nasi subskrybenci.Tylko teraz dostęp w promocyjnej cenie.
przez pierwsze dwa miesiące później cena wynosi 79 zł miesięcznie
Od jakiegoś czasu nie masz pełnego dostępu do publikowanych treści na pb.pl. Nie może Cię ominąć żaden kolejny news.Wróć do świata biznesu i czytaj „PB” już dzisiaj.
Miały przetrwać pokolenia. Dzisiaj ich właścicielami są zagraniczne koncerny. Takich firm będzie coraz więcej
Kiedy w 2012 r. rozmawialiśmy z właścicielem Konspolu, Kazimierzem
Pazganem, nie martwił się o sukcesję. Jego syn Konrad od kilku lat
zasiadał w zarządzie spółki, a córka Magdalena pełniła funkcję
przewodniczącej Rady Nadzorczej. Cel zakładał, że w przyszłości staną
się dwuosobowym zarządem. Do jego realizacji było blisko.
POSTAWIĆ NA EDUKACJĘ:
Mikołaj Lipiński, członek zarządu Blackpartners, podkreśla, że trzeba iść w stronę edukacji, aby włączać młodsze pokolenie w zarządzanie i przejmowanie biznesów. Zmiany w prawie mające na celu ułatwienie dziedziczenia firm rodzinnych niewiele pomagają w popularyzacji sukcesji.
Fot. Mika Szymkowiak
— Mam wielu znajomych prowadzących firmy rodzinne, których dzieci poszły
w zupełnie inną stronę, a rodzinny biznes najchętniej by sprzedały. A to
często dla rodziców, którzy poświęcili firmie spory kawał swojego życia,
tragedia — mówił wtedy Kazimierz Pazgan.
Pierwszy raz
Niedawno właścicielem Konspolu został amerykański koncern Cargill.
Pazganowie nie komentują powodów decyzji. Nie jest to jednak odosobniony
przypadek, w którym rodzinna firma, z potencjałem na wielopokoleniowość,
trafiła w ręce zagranicznego koncernu. We wrześniu sprzedany został
także Solaris.
— To głośne przypadki przejęć największych polskich firm rodzinnych.
Trzeba jednak pamiętać, że transakcji jest wiele również wśród
mniejszych biznesów, które sprzedają się bez rozgłosu — mówi Adrianna
Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego (IBR).
Jej zdaniem podobnych przykładów będzie więcej. Między innymi dlatego,
że sukcesja nie jest prostym zadaniem. Szczególnie, jeśli mamy do
czynienia ze zmianą z pierwszego pokolenia na drugie.
— Ta jest najtrudniejsza. Pamiętajmy, że ludzie, którzy tworzyli biznes
w czasie transformacji ustrojowej, to niezwykle twarde osobowości. Ich
siła tak samo intensywnie oddziałuje na rodzinę, jak na firmę. Niełatwo
dogadać się dwóm pokoleniom, wychowanym w zupełnie innej rzeczywistości.
Ponadto w cieniu pięknego drzewa ciężko jest wyrosnąć — mówi Adrianna
Lewandowska.
— Pamiętam, kiedy wszedłem pierwszy raz do firmy i zobaczyłem, jak mój
ojciec nią zarządza. Tyran! — myślałem. Z pozycji siły i krzyku
egzekwował swoje racje. Chciałem inaczej. Kiedy obaj znaleźliśmy się w
zarządzie, tarcia były tak silne, że jeden z nas musiał się usunąć.
Dzisiaj firma działa inaczej, ale ja zrozumiałem, że gdyby mój ojciec
nie był taki, jaki był, to nie miałby czego mi przekazywać. W tamtym
czasie, kiedy otwierał firmę, nie mógł zarządzać inaczej — opowiada
jeden z sukcesorów, który nie chce zdradzać swojego nazwiska.
Nie ma sukcesorów
Z badania przeprowadzonego przez doradczą firmę rodzinną Blackpartners
wśród 759 małych i średnich spółek z rodzinnymi korzeniami wynika, że 80
proc. takich biznesów zostanie w najbliższych latach zamknięta albo
sprzedana. Powodem jest brak sukcesorów albo brak chęci z ich strony do
przejęcia firmy. Tylko niecałe 20 proc. badanych planuje przekazać stery
w ręce młodszego pokolenia. Trochę lepiej sytuacja wygląda w mikro- i
małych firmach niż średnich — tutaj mniej, bo 62 proc. biznesów, nie
planuje sukcesji.
— Im mniejszy biznes, tym większe przywiązanie młodszego pokolenia i
silniejsze poczucie odpowiedzialności za dzieło stworzone przez rodziców
— mówi Mikołaj Lipiński, członek zarządu Blackpartners.
Dodatkowo właściciele zdają sobie sprawę, że ze względu na skalę trudno
będzie znaleźć nabywców, a likwidacja często oznacza niewielkie wpływy
ze sprzedaży środków trwałych.
— Natomiast w spółkach średniej wielkości dzieci nie chcą się angażować
w biznes, zwłaszcza jeżeli po jego sprzedaży mogą partycypować w
korzyściach finansowych. Dodatkowo w Polsce nie ma tradycji
przekazywania firm rodzinnych ani długoletnich doświadczeń w tym
zakresie. Jestem przekonany, że na przestrzeni lat to się zmieni — mówi
Mikołaj Lipiński.
Dodaje, że w popularyzacji sukcesji niewiele pomagają zmiany w prawie
mające na celu ułatwienie dziedziczenia firm rodzinnych.
— Wydaje mi się, że powinniśmy iść w kierunku edukacji, aby włączać
młodsze pokolenie w zarządzanie i przejmowanie biznesów. Organizacje
pozarządowe wykonują świetną pracę, ale swoimi propozycjami pokazują
raczej, jak przeprowadzić sukcesję, a więc odpowiadają na oczekiwania
tych 20 proc. rodzinnych firm, które mają taki plan. Tymczasem trzeba
pokazać wszystkim młodym ludziom, że warto kontynuować dzieło rodziców —
mówi Mikołaj Lipiński.
Nie chodzi o pieniądze
Zgadza się z nim Adrianna Lewandowska. Podkreśla, że zmianę pokoleniową
przechodzimy po raz pierwszy. Jesteśmy nowicjuszami w tych mechanizmach
i musimy się ich nauczyć, a sukcesorów trzeba dobrze przygotować —
twierdzi prezes IBR.
Swego czasu walczyła o utworzenie rocznych studiów MBA dla przyszłych
właścicieli z firm rodzinnych. A potem na własną rękę otworzyła Akademię
Sukcesora przy Instytucie Biznesu Rodzinnego, w której kandydaci do
przejęcia biznesu uczą się, jak wygląda zarządzanie rodzinną firmą.
Jej zdaniem sprzedaż to ciekawa opcja dla wielu firm, w których sukcesja
jest niemożliwa albo się nie powiedzie.
— Trzeba odczarować emocje związane ze sprzedażą. Obecnie jest ona
piętnowana, przez co wiele firm może wstrzymywać się z decyzją o niej. A
nietrudno przegapić moment, w którym firma powinna znaleźć nowego
właściciela. To krótka droga do problemów, których nie da się naprawić —
twierdzi Adrianna Lewandowska.
Dodaje, że decyzja o sprzedaży biznesu nigdy nie jest prosta.
— Właściciele firm, którzy budowali swoje biznesy od zera, myślą o nich
jak o własnych dzieciach. Sprzedaż nie przychodzi im łatwo. Ale często
nie ma wyjścia i skoro decydują się na ten krok, to na pewno w grę nie
wchodzą jedynie względy finansowe. Raczej chodzi o to, że właściciel w
pewnym momencie zauważył, że to najlepsze wyjście dla firmy. W wielu
branżach mamy do czynienia z konsolidacją, w związku z tym szanse na
przetrwanie poszczególnych spółek rosną, kiedy stają się częścią
większego, globalnego gracza — mówi Adrianna Lewandowska.
Wielopokoleniowość we krwi
Jednocześnie, jej zdaniem, pierwszą myślą wielu właścicieli wciąż jest
jednak kontynuacja biznesu.
— Mamy wielopokoleniowość w swojej tradycji. Sama jestem siódmym
pokoleniem w swojej firmie. W czasach, kiedy moi przodkowie zaczynali
biznes, na naszym rynku działało mnóstwo wielopokoleniowych firm. Ale w
1955 r. ponad 30 tys. z nich zostało znacjonalizowanych — mówi dr
Adrianna Lewandowska.
Później był czas, gdy przedsiębiorczość nie była promowana i dopiero
teraz wracamy do możliwości budowania długowiecznych firm. Dziś
wielopokoleniową chęć trwania deklaruje wiele polskich firm, m.in.
Kross, Mokate, Grycan, Dr Irena Eris, Ziaja, Apart, Inglot, Comarch.
Wielopokoleniowe będzie także LPP.