Sukcesja to nie zawsze sukces

W najbliższych latach w aż 57 proc. polskich firm rodzinnych dokona się sukcesja, ale uda się zaledwie w co trzeciej.

Według szacunków Ministerstwa Rozwoju około 60 proc. funkcjonujących w Polsce małych i średnich przedsiębiorstw to firmy rodzinne. Odpowiadają one za około 18 proc. naszego PKB. Około 200 tys. takich firm jest prowadzonych przez przedsiębiorców, którzy mają ponad 60 lat. Co miesiąc też setka takich firm jest wykreślanaz Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej z powodu śmierci przedsiębiorcy.

Jest problem
Zobacz więcej

Jest problem

Każda przerwa w działalności biznesu jest szkodliwa, a często może być nawet zabójcza – mówi Mariusz Haładyj, wiceminister rozwoju. Marek Wiśniewski

— Nie wiemy, ile z tych jednoosobowych firm wznawia potem działalność, natomiast pewne jest, że stanowi to problem. Każda przerwa w działalności biznesu jest szkodliwa, a często może być nawet zabójcza — mówił Mariusz Haładyj, wiceminister rozwoju, podczas panelu poświęconemu sukcesji w polskich firmach rodzinnych. Doświadczeniami z własnego życia podzielili się założyciele przedsiębiorstw rodzinnych.

— Nasza firma jest już mocno zaawansowana w procesie sukcesji. Dzięki temu widzę, że właściciel powinien myśleć o sukcesji już w momencie, gdy zakłada firmę, a już na pewno, gdy przygotowuje jej strategię — mówił Józef Mokrzycki, prezes firmy Mo-Bruk. Jego zdaniem, o sukcesji należy otwarcie rozmawiać w rodzinie, aby dzieci rosły w przeświadczeniu, że rodzinna firma kiedyś przejdzie na nich. Jednak decyzja w sprawie tego, kiedy i w jaki sposób ma się to stać należy do właściciela.

— Jeśli zdąży się dzieciom powiedzieć o tym wszystkim w odpowiednim momencie, to jest szansa, że będą chciały przejąć firmę. Jeśli jednak zrobi się to zbyt późno, sukcesja może być problemem — podkreślił Józef Mokrzycki. Sukcesja może być procesem jednorazowym lub przebiegać stopniowo, etap po etapie.

— Osobiście jestem zwolennikiem tego drugiego rozwiązania, przy czym uważam, że w pierwszą fazę sukcesji należy wejść możliwie wcześnie — dodał szef Mo-Bruku. Taki scenariusz pozwala zaangażować w działalność firmy przyszłych sukcesorów, a jednocześnie związać z przedsiębiorstwem ludzi z zewnątrz, kadrę kierowniczą, która też w razie potrzeby mogłaby uczestniczyć w sukcesji.

Może się bowiem okazać — co dzieje się zresztą dość często — że rodzinni sukcesorzy nie chcą prowadzić operacyjnie firmy i wolą ograniczać się do roli członków rady nadzorczej lub zwykłych udziałowców czy akcjonariuszy. Zdaniem Józefa Mokrzyckiego, wielkim zagrożeniem jest to, że obcy kapitał (zarówno zachodni, jak i wschodni) tylko czeka na to, by w Polsce sukcesja firm rodzinnych się nie powiodła. To da im szansę na przejęcie polskich firm za nieduże pieniądze lub ułatwi wejście w ich miejsce na rynek.

Dlatego biznesmen ubolewa nad tym, że w Polsce brakuje konsolidacji, która wzmocniłaby nasz biznes. Największym problemem jest jednak to, że w polskiej praktyce sukcesja firmy rodzinnej traktowana jest jak zwykła transakcja handlowa. Rafał Roszkowski z kancelarii GKR Legal potwierdza, że w naszym prawodawstwie, mimo kilku prób, wciąż nie ma definicji firmy rodzinnej, co uniemożliwia wprowadzenie dla niej ułatwień. Wiceminister Mariusz Haładyj dodał, że jego resort chętnie zajmie się tym tematem, gdy tylko dostanie „dobry materiał wyjściowy”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Bartłomiej Mayer

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Inne / Sukcesja to nie zawsze sukces