— Jesteśmy firmą, która produkuje i dystrybuuje dobra, cenione przez klientów i aby informacje były właściwie analizowane, niezbędne są dane podstawowe wszystkich elementów łańcucha dostaw. Zaczynając od produktów, z ich cechami (masa, wysokość, szerokość), następnie właściwie opisane centra dystrybucyjne, np. jakie mają możliwości przyjęcia towaru i prowadzenia dostawy, potem opisane procesy transportowe, w to należy włączyć również naszych dostawców, jak również klientów, bo klient zamawia towar i oczekuje dostawy w danym dniu i w odpowiedniej wielkości. To niezbędne elementy leżące u podstaw całej analizy — wymienia Ryszard Ćwirko, dyrektor ds. logistyki w Grupie Maspex, członek zarządu firmy Tymbark MWS.
Jak podkreśla, nie można mówić o poważnej analityce, kiedy ma się nie do końca sparametryzowane dane podstawowe. Jak przekonuje Andrzej Szymański, dyrektor zarządzający firmy transportowej Dartom, na korzyści można patrzeć pod różnymi kątami. — Narzędzia analityczne zaczęliśmy wdrażać kilkanaście lat temu. W tym czasie poprawiliśmy wydajność naszych pojazdów, do dziś o około 25 proc. maksymalnego wykorzystania pojazdu, plus redukcję „pustych” kilometrów w 50 procentach. Do tego mogę dodać optymalizację pod względem wyboru tras, żeby jednocześnie zostały uwzględnione tankowania paliwa i ceny wcześniej sprawdzone na poszczególnych stacjach, ponieważ paliwo stanowi 30 proc. wszystkich kosztów — zwraca uwagę Andrzej Szymański. Kto się tym zajmuje W Dartom nie ma osobnego zespołu analitycznego. — W naszej firmie analizą zajmują się dyrektorzy, kierownicy działów, każdy na swoim szczeblu. Przetwarzają dane, które po obróbce przesyłają do szczebla wyżej. Analizy zbiera dyrektor zarządzający, czyli ja, dalej są dyrektorzy poszczególnych działów, którzy wymieniają się wiedzą nabytą z analiz. I tak radzimy sobie sami, bez wsparcia zewnętrznego, ani tworzenia odrębnego działu analiz — opowiada dyrektor Szymański. Jak tłumaczy, potrzeba wykorzystania danych i analiz idzie z góry. Podjęcie strategicznych decyzji poprzedza zamówienie przez dyrekcję analiz z poszczególnych działów, zebranie ich i sprawdzenie prognoz oraz modeli, które wynikają z danych. Słowem opracowanie analiz. Gotowe badania trafiają do centrum decyzyjnego (prezesa) i wspierają go w podejmowaniu ważnych decyzji — opowiada Andrzej Szymański. Zupełnie inaczej podchodzi się do tematu analityki w takich wielobiznesowych organizacjach jak Maspex. — W procesie zarządzania trzeba wykazać się autorefleksją, dotyczącą tego, co robimy i czy można to robić lepiej niż dotychczas. Dlatego udało mi się przekonać zarząd Maspeksu, że w obszarze logistyki, która zarządza milionami palet w Polsce i za granicą, wszystkimi procesami dystrybucyjnymi i dostawami, warto stworzyć komórkę, która będzie miała za zadanie szukanie optymalizacji. Będzie to więc grupa osób, które mają doświadczenie biznesowe, otwartych na postawienie sobie pytania, czy można to robić inaczej, co pozwoli nam na przystosowanie się do oczekiwań klientów — informuje Ryszard Ćwirko. Kto powinien być w takim zespole? — Są tu jak wszędzie dwa aspekty. Aspekt twardy, to osoby, które mają kompetencje analityczne, potrafią właściwie oceniać narzędzia i informacje pod kątem przydatności dla danego biznesu. Element miękki to umiejętność przekazania myśli i idei — mówi Ryszard Ćwirko. — Mamy rozwinięty zespół analityczny, który wspiera dział handlowy. Pomysł stworzenia takiego zespołu powstał kilka lat temu i kandydatów do niego szukaliśmy na zewnątrz organizacji. Potem doszliśmy do wniosku, że może w firmie są osoby, które mają niezbędny potencjał. Przeprowadziliśmy test kompetencji kandydatów z zewnątrz i z wewnątrz organizacji. I stanęliśmy przed dylematem — czy wziąć specjalistów z zewnątrz z bardzo wysokimi kompetencjami analitycznymi, ale niezbyt dobrze znających naszą firmę? Czy jednak pominąć kandydatów z zewnątrz, bo przy znakomitych kompetencjach analitycznych nie znały tych „technikaliów”. Zdecydowałem, że ustrukturyzowanie przedsiębiorstwa osobami z zewnątrz niesie pewne problemy. Maspex nie jest łatwą organizacją, te osoby musiałyby się „nauczyć firmy”, m.in. poznać, w jaki sposób biznesy się przenikają, jaka jest ich specyfika — opowiada Ryszard Ćwirko. — Stworzyliśmy ostatecznie rok temu zespół z kandydatów wewnętrznych, jedna osoba miała doświadczenie związane z procesami magazynowymi, druga z relacjami z klientem, czyli ten aspekt miękki, a szefem zespołu jest kierownik obszaru technologii logistycznej, który ma bardzo wysokie kompetencje analityczne i — jestem przekonany — te miękkie też. Ma do zarządzania dwa obszary: z jednej strony cały zespół analityczny, a z drugiej to, co się dzieje za linią produkcyjną w procesach magazynowych. Narzędzia analityczne Jeśli chodzi o naszą firmę, czyli transport, pierwszym, podstawowym narzędziem jest oczywiście Excel. Czyli dane obrabiane przez różne funkcje w arkuszach. Bardziej zaawansowany proces analityczny zaszyto w narzędziu, jakim jest TSM, czyli Transport Management System. Tam już jest bardziej zaawansowana analiza dotycząca optymalizacji ruchu pojazdów. Ten system karmimy ogromną ilością informacji dotyczących zleceń, cen paliw, opłat autostradowych, miejsc załadunku, rozładunku itd. Te dane prowadzą do optymalizacji przebiegu samochodu, biorąc pod uwagę jeszcze czas pracy kierowcy i samej jazdy, przerwy weekendowe, święta w różnych krajach. A system podpowiada nam, jak ten samochód ma być wykorzystany pod kątem najbardziej efektywnego czasu pracy, optymalnego czasu jazdy kierowcy, wszelkich opłat związanych z wykonywaniem transportu (winiet, parkingów itd.). Oczywiście uwzględniamy też analizy menedżerskie, gdzie wykorzystujemy już systemy klasy ERP. Tu w grę wchodzą analizy finansowe, księgowe, rachunkowość, fakturowanie — informuje Andrzej Szymański. — W swoich systemach mamy narzędzia kilku dostawców, które pozwalają nam optymalizować procesy, na poziomie strategicznym. Czyli co do łańcucha dostaw system wskazuje m.in., gdzie powinniśmy mieć miejsce produkcji, jak duże możliwości powinny mieć magazyny dystrybucyjne. Mamy też rozwiązania, które pozwalają optymalizować procesy na liniach produkcyjnych. Korzystamy z systemu SAP z jego narzędziami. W obszarze logistyki korzystamy z oprogramowania polskiego producenta z Krakowa — obszary magazynu (UMS), transportu (TMS) i tzw. podwórka, czyli management systemu — informuje Ryszard Ćwirko. Intuicja i doświadczenie — Myślę, że nie powinniśmy przyjmować tego, co dostarczają nam dane analityczne w sposób bezrefleksyjny. Patrząc na liczby, wzory i modele, powinniśmy wykorzystywać również intuicję i doświadczenie. Zresztą te cechy są też niezbędne w kontaktach z klientami, bo aspekt ludzki stanowi czasem o tym, czy wygrywamy, czy przegrywamy — mówi Ryszard Ćwirko. — Mimo rozbudowanych narzędzi analitycznych i wszechobecnego modelowania i optymalizowania z wykorzystaniem Big Data, a może nawet AI, mimo zmian technologicznych i nowych narzędzi do zarządzania biznesem, nie rezygnowałbym całkiem z intuicji i doświadczenia menedżerskiego — podsumowuje Andrzej Szymański. ©