Leczenie szpitala to taniec na linie: trzeba spłacić długi, zarobić i zainwestować, nie odsyłając z kwitkiem klientów. Czasem się udaje.
Orka na ugorze — tego nie powiedzą menedżerowie, którzy wzięli się za restrukturyzację szpitali. Powiedzą natomiast, że było warto, bo już widzą owoce pracy. I chętnie opowiadają, jak zakasali rękawy...
Recepta jest jedna
W Kamieniu Pomorskim zaczął działać kolejny szpital giełdowej spółki EMC Instytut Medyczny (EMC), który powstał na bazie zlikwidowanej placówki publicznej. To czwarty szpital tej firmy.
— W tym przypadku jedynym łącznikiem między placówką publiczną a prywatną jest tylko nieruchomość, którą wynajmujemy od samorządu. Do każdego przypadku trzeba mieć indywidualne podejście, ale jedna zasada jest stała: zanim formalnie uruchamiamy swój szpital na bazie likwidowanej placówki publicznej, już mamy pełny obraz jego możliwości i znamy ewentualne ryzyko — mówi Piotr Gerber, prezes EMC.
Każdy przypadek jest inny, ale recepta na uzdrawianie szpitali zawiera składniki sprawdzone w „zwykłych” firmach. EMC zaczyna od rozpoznania terenu.
— Stawiamy pytanie: czego potrzebuje region? W Kamieniu Pomorskim pacjentki nie chciały rodzić, wybierały okoliczne szpitale. Skarżyły się na niski poziom medyczny i wyposażenie oddziału. Zmieniliśmy część kadry, unowocześniliśmy oddział i liczymy, że sytuacja zacznie się zmieniać — opowiada szef EMC.
Jego zdaniem, wiele elementów w restrukturyzacji szpitala pokrywa się z procesami naprawczymi innych „zwykłych” firm.
— Tu proces jest jednak bardziej skomplikowany, bo to obszar wrażliwy społecznie — mówi Piotr Gerber.
Dokładna symulacja
— Trzeba uszanować specyfikę usług, ale szpital to firma jak każda inna. To podstawowy błąd, że tak się go nie traktuje na co dzień — dodaje Adam Roślewski, prezes Know How, firmy, która inwestuje w szpitale.
Know How jest współudziałowcem w szpitalach w Skwierzynie i Świeciu. Od kilku miesięcy zarządza szpitalem w Policach.
— Proces zaczyna się od kontroli wydatków i zmniejszenia kosztów. Już po dwóch miesiącach widać efekty. 80 proc. przychodów z kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia (NFZ) idzie na wynagrodzenia. Musimy ograniczyć kadrę — mówi Wioletta Zboralska, dyrektor polickiego szpitala.
— Nie wyrzucamy ludzi bezmyślnie. Najpierw przeprowadzamy dokładną ocenę: organizacji szpitala, stosunków z dostawcami, struktury przychodów, przygotowujemy symulację działania po restrukturyzacji, oceniamy popyt i podaż oddziałów. W Świeciu zwolniliśmy 7 proc. załogi, ale w Skwierzynie zwiększyliśmy ją o 12 proc. — wylicza Adam Roślewski.
EMC zdarzyło się, że ze szpitala odeszło prawie 40 proc. załogi.
— W szpitalach z reguły jest za dużo etatów. Z przejętej przychodni nie musieliśmy nikogo zwalniać — mówi prezes EMC.
Usługi z zewnątrz
Zwolnienia są konieczne również dlatego, że nowy zarząd często rezygnuje z prowadzenia działalności nie związanych bezpośrednio z leczeniem: laboratorium, stacji dializ, księgowości, serwisu sprzątającego, kuchni, kotłowni itp.
— W Ozimku wyłączyliśmy kuchnię, bo jej remont się nie opłacał, ale w Ząbkowicach gotuje się na miejscu, bo tak jest taniej — mówi Piotr Gerber.
I zapewnia, że jeśli jest zapotrzebowanie na jakieś usługi, to ta dziedzina jest rozwijana.
— W tym samym szpitalu w Ozimku rozwinęliśmy rehabilitację, a w szpitalu wrocławskim prowadzimy usługi nie refundowane przez NFZ — dodaje szef EMC.
— Tylko raz zamknęliśmy oddział — pediatrię, ale w to miejsce powstały dwa specjalistyczne — dodaje Adam Roślewski.
Szpital kardiologiczny w Aninie od roku na zewnątrz kontraktuje część anestezjologów.
— Staramy się tak ułożyć pracę ze wszystkimi anestezjologami. W ten sposób oszczędzamy. Niekorzystny układ zbiorowy powoduje, że więcej niż od pracowników można wymagać od firmy zewnętrznej — zapewnia Jarosław Pinkas, wicedyrektor szpitala w Aninie.
Ważna własność
Adam Roślewski uważa, że wielkość szpitala nie ma znaczenia. Ważniejsza jest forma jego własności.
— W małej placówce szybciej pojawia się kryzys związany z koniecznością zmian, ale też łatwiej się porozumieć niż w wielkim szpitalu. Dobrze natomiast być chociaż jego współwłaścicielem, bo to daje więcej możliwości niż tylko umowa na zarządzanie. Co nie znaczy, że szpital publiczny nie może być dobrze zarządzany — podkreśla prezes Know How.