To nie handlowcy są słabi, ale ich szefowie

  • Dorota Czerwińska
opublikowano: 22-10-2012, 00:00

Rozmowa z Andrzejem Monastyrskim, dyrektorem zarządzającym firmy doradczej Mercuri International

Kierownicy działów handlowych zarządzają przez nadzieję lub strach: mają nadzieję, że handlowiec przyniesie tyle pieniędzy, ile mu wyznaczyli, a jak nie, to grożą zwolnieniem.

„Puls Biznesu”: Kiedy wyniki działów sprzedaży spadają, handlowcy tłumaczą, że winny jest trudny rynek. Rzeczywiście tak jest?

Andrzej Monastyrski z Mercuri International: Najczęściej handlowcy nie sprzedają, bo im się na to pozwala. Nie wykonują działań handlowych, czyli są pasywni. Nikt tego nie kontroluje. Prowadzą mnóstwo działań, ale pozorowanych. Mogą, na przykład, docierać do niewłaściwych klientów, czyli do tych, którzy obiektywnie nie rokują, albo niewłaściwie prowadzić działania handlowe, bo brakuje im umiejętności i kompetencji.

Wtedy trzeba ich wymienić?

Jeśli w działach handlowych źle się dzieje, w pierwszej kolejności lepiej wziąć pod lupę menedżerów niż wymieniać sprzedawców. Stawiam tezę, że nie ma złych handlowców, są handlowcy źle zarządzani.

A handlowców przeszkolić?

Szkolenia nie są receptą na wszystko. Pomagają, kiedy handlowcy niewłaściwie prowadzą sprzedaż, ale nie wtedy, gdy w ogóle jej nie prowadzą. Jeśli handlowiec nie będzie dzwonił, wysyłał ofert, spotykał się z klientami, to można go szkolić wielokrotnie, a i tak nic to nie da. Podstawą jest praca z nim menedżera, wspólne zdefiniowanie celów ilościowych pracy, grupy docelowej, dopilnowanie odpowiedniego poziomu oraz jakości działań.

Jakie są największe bolączki działów handlowych w Polsce?

Słabość szefów, czyli niekompetencja kierownictwa, najbardziej wyrażające się zarządzaniem przez nadzieję połączonym z zarządzaniem przez strach. Na czym to polega? Taki szef daje pracownikowi cel sprzedażowy — mówi, że ma w określonym czasie sprzedać towary czy pozyskać klientów za X złotych, i jest przekonany, że zarządza przez cele, bo przecież je postawił. A to nie jest cel. To jest wyrażenie nadziei. Dał sprzedawcy takie zadanie i ma nadzieję, że po upływie wyznaczonego czasu ten człowiek przyniesie mu te X złotych. A ci, którym się wydaje, że są bardziej „kompetentni”, dodają: „Jak tego nie zrobisz, to cię wyrzucę”.

To jak szef sprzedaży powinien określać cele?

Zarządzanie przez cele definiuje, co dokładnie handlowiec powinien zrobić, żeby „przynieść” do firmy te X złotych — jakie działania się na to składają. Trzeba określić, z którymi klientami należy się spotykać, jak często, jaki z nimi rozmawiać. A potem sprawdzać, czy tak się dzieje. Jeżeli kierownik obserwuje działania handlowca i sprawdza, czy są prowadzone zgodnie z założeniami, a jeśli nie, to odpowiednio reaguje — to taki szef zarządza przez cele. I tacy szefowie wygrywają.

Wydaje się to proste.

Pozornie tak, ale ludzie mają tendencje do lenistwa i chodzenia na skróty. Łatwiej powiedzieć podwładnemu: „Masz w tym miesiącu przynieść X kontraktów” i już.

Ale rynek jest trudny.

Jest, ale spróbujmy zrozumieć, co to oznacza, jak to zmieniło sposoby myślenia klientów. Czy klienci w ogóle nie wydają pieniędzy, może wydają bardziej racjonalnie, a może przeznaczają je na inne działania? Trzeba zrozumieć, jak się zmieniły motywacje klientów, przeanalizować je i próbować się do nich dostosować. Handlowcy są niezmiernie kreatywni w wymyślaniu, dlaczego nie udaje im się sprzedawać tak, jak oczekuje firma. Konkurencja była i będzie zawsze, ceny będą spadały, a klienci coraz więcej wymagali. To działy handlowe powinny się zmienić, aby nadążyć za rynkiem. Próbować się czymś wyróżnić, zaproponować klientowi nową wartość. Jeśli gramy klientowi wciąż tę samą muzykę, a on już jej nie chce słuchać, to mamy duży problem.

Mimo wszystko sprzedaż to trudny kawałek chleba.

Jeśli jest robiona głupio, to jest to ciężka praca, ale jeśli w sposób przemyślany, to ten zawód dostarcza gigantycznej satysfakcji i wynagrodzenie jest ekwiwalentne do wysiłków i nakładów pracy.

Mam jednak wrażenie, że większość handlowców się męczy, bo to nie jest praca ich marzeń.

W siłach sprzedaży 10-20 proc. to handlowcy z powołania. Czują się świetnie jako handlowcy i mają do sprzedaży tzw. smykałkę. Nie boją się kontaktu i konfrontacji z drugim człowiekiem i sytuacji stresowych. Reszta jest w sprzedaży, bo do innej pracy ich nie przyjęli. Choć ta grupa też nie jest jednorodna. Część, bardziej ambitna, uczy się i zmienia podejście do zawodu. Pozostali tłumaczą swoją słabość, słabością produktu, który oferują. Ale nimi menedżerowie też muszą umieć zarządzać.

Jak?

Zawsze jest to odpowiednia kombinacja motywacji pozytywnej i negatywnej, popularny kij i marchewka.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu