Tobias za Zygmunta, Sebastian za Jana

Magdalena Wierzchowska
17-12-2011, 10:00

Szykują się spektakularne zmiany pokoleniowe w polskim biznesie. W pierwszym rzędzie usiądą synowie najbogatszych Polaków: Solorza i Kulczyka

Zygmunt Solorz-Żak ma nadzieję, że kiedyś stery w Polkomtelu przejmie jego syn — Tobias Solorz. Taką informację usłyszeliśmy od kilku osób. Jego niedawne wejście do zarządu Plusa ma być pierwszym krokiem w tym kierunku.

— Objęcie przez Tobiasa stanowiska członka zarządu w Polkomtelu jest rezultatem zarówno jego wykształcenia, doświadczenia zawodowego, jak i kompetencji. Długo przygotowywał się do tego typu funkcji i na pewno sobie poradzi, z korzyścią zarówno dla spółki, jak i dla siebie. Nie oznacza to jednak, że przekazuję mu spółkę. Oprócz tego, że jest moim synem, jest obecnie po prostu moim współpracownikiem biznesowym. A ja na razie na emeryturę się nie wybieram — mówi Zygmunt Solorz-Żak.

Z naszych informacji wynika, że zmiany szykują się także w Kulczyk Investments. Sebastian Kulczyk jeszcze w tym roku wskoczy na głęboką wodę — obejmie jedno z kluczowych stanowisk w Kulczyk Investments. Nikt wewnątrz organizacji nie ma wątpliwości, że jest jedynym i naturalnym następcą Jana Kulczyka i w odpowiednim momencie przejmie stery grupy.

— Cenię syna przede wszystkim za odpowiedzialność i pracowitość — mówi Jan Kulczyk. Doświadczenia nabierał m.in. w funduszu Phenomind Ventures, którym zarządzał. W ramach tej aktywności kilka projektów było udanych, kilka spaliło na panewce. Niedawno odegrał kluczową rolę w przejęciu przez Kulczyk Investments nigeryjskich złóż ropy i gazu (transakcja wartości około 800 mln zł została sfinalizowana kilkanaście dni temu). Będą to najbardziej spektakularne sukcesje w historii polskiej gospodarki. Do tej pory palma pierwszeństwa należała do ITI, gdzie Piotr Walter i Łukasz Wejchert przejęli zarządzanie biznesem telewizyjnym i online’owym.

— Prywatne przedsiębiorstwa powstawały w latach 80. i 90., gdy otwierała się gospodarka. Teraz w głowach wielu założycieli tych biznesów zaczyna kiełkować myśl o przekazaniu ich w ręce kolejnego pokolenia — mówi Adrianna Lewandowska, kierownik Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Teorie do lamusa

Zaledwie jedna trzecia firm rodzinnych przechodzi z pokolenia na pokolenie — czytamy w raporcie PricewaterhouseCoopers o firmach rodzinnych z 2007/2008 r. Każdy przypadek jest inny. Tomasza Gudzowatego mało kto kojarzy z gazowym biznesem ojca. Został cenionym fotografem. Piotra Staraka ciągnie do produkcji filmów, a Aleksander Krauze gra w koszykówkę i w kategoriach młodzieżowych odniósł wiele sukcesów. Nawet gdy dzieci chcą przejąć biznes, to często rodzice, zważywszy, że firma jest owocem ich zawodowegożycia, nie chcą na to pozwolić.

Dzieci natomiast narzekają, że rodzice nie pozwalają im na samodzielność, że nie wprowadzają nowoczesnych rozwiązań. Dodatkowo na relacje biznesowe nakłada się związek rodzic — dziecko, co sprawia, że wszystkie teorie zarządzania mogą się stać nieaktualne. Sukcesja może więc być najtrudniejszym momentem w życiu firmy.

— Część założycieli firm próbuje na siłę przeciągać proces przekazywania firm następcom. Drugi model to pozwalanie sukcesorom na powolne uczenie się, krok po kroku, wszystkich funkcji w firmie. Trzeci — to przekazanie sterów w firmie specjalistom — mówi Leszek Mellibruda, psycholog społeczny, twórca firmy szkoleniowej Active Business Mind.

Jedna czwarta firm rodzinnych badanych przez PwC zamierza zmienić strukturę właścicielską w ciągu pięciu lat. Połowa z nich ma pozostać pod kontrolą rodziny, a prawie połowa nie ma planu sukcesji.

— Sukcesja często polega nie tylko na zmianie lidera, ale modelu przywództwa. Proces się nie zrealizuje, jeśli ten, kto oddaje władzę, pozostanie na tylnym siedzeniu, z którego będzie próbował sterować spółką — mówi Jacek Santorski, właściciel firmy Values.

O tym, że przekazanie sterów w firmie nie jest łatwe, przekonał się nawet nestor z annałów o sukcesji Andrzej Blikle, właściciel firmy cukierniczej. Po wielu perturbacjach zarządzanie przejął zewnętrzny menedżer, wspomagany przez Łukasza, wnuka Andrzeja Bliklego. Musiał zrobić w firmie duże porządki, włącznie ze zmianą kluczowych dyrektorów.

Tempo dojrzewania

Kulczyk, Niemczycki, Olszewscy, Mokryszowie, Patrowicz, Mzyk. To tylko kilka przykładów znanych biznesmenów, którzy powoli przygotowują kolejne pokolenie do przejęcia rodzinnych biznesów. Z naciskiem na słowo: powoli.

— Przejęcie tak dużej odpowiedzialności w młodym wieku jest nienaturalne. Człowiek jest gotowy do objęcia ważnych funkcji po wielu latach zmagań z realiami, budowania interesu od podstaw. Moim pierwszym wyborem była szkoła filmowa, chciałem tworzyć swoje życie sam. Z wiekiem dojrzałem do trochę innego, mniej samolubnego, podejścia do sprawy — mówi Michał Niemczycki, który wprowadza na rynek wodę źródlaną premium, aplikacje na smartfony i zajmuje się dystrybucją łódek.

— Na przejęcie firmy trzeba sobie zapracować. Solaris zatrudnia 2 tys. osób. Biznes po rodzicach przejmie osoba, która będzie w stanie ją poprowadzić w najlepszą przyszłość. Będziemy się o to starać na równi z zewnętrznymi menedżerami — mówi Małgorzata Olszewska, dyrektor sprzedaży i marketingu w firmie Solaris Bus & Coach, córka założycieli firmy produkującej autobusy.

Małgorzata Olszewska przeszła przez różne działy w firmie. Dzięki temu jest w stanie polecić klientowi dobranie filtru do silnika. Poznała nie tylko strukturę firmy, ale także jej działalność.

— Syna wprowadzam w biznes od dłuższego czasu. Mam nadzieję, że w nieodległym terminie będę mógł wyjechać na miesięczne wakacje. Choć na razie nie myślę, by odejść z firmy i pielić marchewki — mówi Mariusz Patrowicz, inwestor giełdowy.

Zagraniczne „firmy sieroty” czekają na nowych ojców

Z sukcesją duży problem od kilkunastu lat mają przedsiębiorcy w krajach rozwiniętych, zwłaszcza w Niemczech i Szwecji. Zdrowe, mocne firmy z dobrymi markami wystawiane są tam na sprzedaż, bo ich właściciele (często z powojennego wyżu demograficznego) nie mają komu przekazać prowadzonego przez całe życie biznesu. Nie mają dzieci lub wybierają one inną drogę życiową (np. wyjeżdżają do dużych miast i pracują dla korporacji).

To coraz większy problem, dlatego władze rządowe i samorządowe opracowują specjalne programy poszukiwania w kraju i za granicą inwestorów dla takich „osieroconych” firm. Niedawno na naszych łamach szwedzka minister gospodarki zapraszała polskich przedsiębiorców, by rozejrzeli się po Szwecji w poszukiwaniu ewentualnej firmy do przejęcia.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Magdalena Wierzchowska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Tobias za Zygmunta, Sebastian za Jana