Zły menedżer to nie tylko stres dla pracowników, ale i niebezpieczeństwo dla firmy.
Arogancki, apodyktyczny, fałszywy — tak 29-letnia Karolina, do niedawna asystentka w dużej warszawskiej firmie IT, określa swojego byłego szefa.
— Codziennie do pracy przyjeżdżałam zestresowana. Szef zaczynał poranek od wytykania mi błędów albo zupełnie mnie ignorował. Nie odpowiadał na moje maile w służbowych sprawach, a jeśli już coś pisał, to rzeczy nieprzyjemne, a czasem obraźliwe. Witał się tylko z garstką znajomych, pozostałych traktował jak powietrze. Oskarżał mnie o kłamstwo, obwiniał za cudze potknięcia — mówi Karolina.
Nie wytrzymała presji, złożyła wymówienie.
Szymon Milonas, kierownik działu szkoleń w warszawskiej Profirmie, z takimi przypadkami spotyka się często. Przychyla się do tezy amerykańskich badaczy, według której 70 proc. osób rezygnuje z pracy z powodu toksycznych relacji z szefem.
— Ostatnio przyglądam się losom jednego z działów międzynarodowego koncernu z branży FMCG (dobra szybko zbywalne — przyp. red.). W ciągu kilku miesięcy odeszło z niego 7 osób — mówi Szymon Milonas.
Podwładni narzekają na swoich szefów — to prawda stara jak świat. Z reguły nie kończy się to wyłomem w szeregach i problemami dla firmy.
— Co innego, gdy spada mobilizacja i efektywność zespołu. Ludzie są spięci, apatyczni, zastraszeni. Zamiast pracować, konfidencjonalnie szepczą, ukradkiem wymieniają plotki. To sygnał dla pracodawcy, że trzeba interweniować — radzi Szymon Milonas.
Realna groźba
Zdaniem Krzysztofa Mantheya, trenera w AG TEST Human Resources, utrzymywanie toksycznego menedżera w firmie to wyraz krótkowzrocznego myślenia jej właścicieli.
— Przede wszystkim taka jednostka nie spełnia swojej podstawowej roli w firmowym układzie. Zamiast spajać zespół, pobudzać rozwój osobowy jego członków, atomizuje go, hamuje jego potencjał — przekonuje Krzysztof Manthey.
— Zespół zacznie się kruszyć, zwiększy się fluktuacja pracowników. Poza tym na rynku pojawi się zła opinia o pracodawcy, a to ma przełożenie na wizerunek, a czasem nawet na wyniki firmy — dodaje Barbara Korczyńska, business unit manager w firmie HAYS.
Kim jest toksyczny szef?
Radosław Osmólski, prezes FPA Group, wspomina, jak jakiś czas temu musiał zwolnić jednego z menedżerów.
— To był fachowiec o dużej wiedzy merytorycznej, ale też antytalent we współpracy z ludźmi. Na podwładnych zrzucał odpowiedzialność, którą jako szef sam powinien ponosić. Nie dawał im jasnych wytycznych co do obowiązków, był niezorganizowany. W dziale panował chaos. Pracownicy i klienci skarżyli się na sposób, w jaki się z nimi komunikował — opowiada Radosław Osmólski.
Szymon Milonas zna inny przypadek. Szef przedstawicieli handlowych kazał im prowadzić dzienniki wizyt u klienta. Znając daty planowanych przez pracowników odwiedzin w sklepach, które należały do sieci dystrybucyjnej firmy, sam wybierał się w poszczególne miejsca. Nabywał drobny produkt w markecie, brał paragon z godziną zakupu. Potem wykorzystywał go jako dowód przeciwko podwładnemu, który nie przyjechał do sklepu zgodnie z podanym terminem wizyty. Poniżał go i zawstydzał. Zespół zamiast się mobilizować, zastanawiał się, do czego jeszcze może posunąć się przełożony.
Dwie osobowości
Toksyczni są zazwyczaj ludzie o skrajnych osobowościach.
— Toksyczny jest szef, który cierpi na przerost samozadowolenia. Nie będzie umiał dzielić się wiedzą. Będzie krytykował pracowników i bezlitośnie wytykał im błędy — używał kija, nie pokazując marchewki — mówi Szymon Komorowski, konsultant w Beyond-Services.com.
Na drugim biegunie Szymon Komorowski stawia menedżera niedowartościowanego, o niskiej samoocenie. Taki człowiek sukcesy zespołu będzie podpisywał swoim nazwiskiem, ale od porażek odcinał się, zrzucał winę za błędy na innych. Będzie bał się o swoją pozycję w firmie, więc postara się deprecjonować wartość członków własnego zespołu, donosić przełożonym o ich rzekomej niekompetencji.
Pracownicy takiego zakompleksionego szefa będą musieli pisać niezliczone raporty albo uczestniczyć w dodatkowych spotkaniach. Ma pokazać przełożonym, że zespół pracuje jak w zegarku. Wzmożona kontrola i biurokratyzacja ma z kolei dać menedżerowi pewność, że nikt nie intryguje za jego plecami.
— Taki szef preferuje tzw. mafijny model zarządzania. Wchodzi w jednostkowe relacje z wybranymi osobami — powiernikami, które wtajemnicza w swoje plany. To jego przyboczna gwardia, przeciwwaga dla pozostałych osób w grupie, bo te pod rządami takiego menedżera wyjątkowo się konsolidują — mówi Szymon Manthey.
Diagnoza: amputować
Co powinien zrobić pracodawca, który zatrudnił toksycznego menedżera? Zdaniem konsultantów, najlepszym wyjściem jest rozstanie.
— Zdrowa organizacja to taka, w której wszystkie elementy prawidłowo działają. Chora tkanka może roznieść toksynę na inne, trzeba ją wyeliminować — radzi Szymon Manthey.
Nie wszyscy wybierają jednak radykalne posunięcia. Barbara Korczyńska proponuje szczerą rozmowę z podwładnymi menedżera.
— Pracodawca przekona się, czy negatywne opinie się powtarzają. Jeśli tak, powinien delikatnie wskazać menedżerowi, gdzie popełnia błędy — mówi Barbara Korczyńska.
Można też wezwać profesjonalną pomoc, wdrożyć program naprawczy, zorganizować kierownikowi sesje couchingowe, a pracownikom szkolenie z asertywności.
— Można wyznaczyć jedną osobę z zespołu. Jej zadaniem ma być raportowanie o tym, czy podejście przełożonego się zmienia. Wyjściem jest też przeniesienie go na inne stanowisko, np. eksperckie, gdzie jego kontakty z ludźmi będą ograniczone — mówi Szymon Komorowski.
Niestety, jak podkreślają konsultanci, szanse na przemianę toksycznego szefa w wymarzonego przywódcę są nikłe.
— Z moich doświadczeń wynika, że w 90 proc. przypadków tego typu wątpliwości co do menedżera i tak kończą się rozwodem z firmą. Moim zdaniem, im szybciej się to stanie, tym lepiej dla organizacji — twierdzi Radosław Osmólski.
Pytanie, jak zrobić to dyplomatycznie.
— Ze swoim podwładnym rozstałem się za porozumieniem stron. Zwolniłem go z obowiązku świadczenia pracy w trakcie okresu wypowiedzenia — mówi Radosław Osmólski.