Trzeba negocjować

  • Monika Wysocka
19-12-2014, 00:00

Rozmowa z prof. Maciejem Banachem, od lutego 2014 r. dyrektorem Instytutu Centrum Zdrowia Matki Polki w Łodzi

Co można zrobić z Instytutem, który ma 278 mln zł długów?

Zobacz więcej

prof. Maciej Banach ARC

Pewnie najprościej byłoby go zamknąć, ale proszę pamiętać, jaką rolę społeczną, medyczną i naukową pełni od lat ta placówka.

Od czego pan zaczął?

Od optymalizacji zatrudnienia. Kiedy przyszedłem, szpital dysponował 942 łóżkami i 2108 pracownikami. Wiele osób pełniło funkcje, które powielały się kompetencyjnie, np. obowiązywało podwójne oddziałowe zastępstwo kierowników klinik. Takich zaskakujących rozwiązań było więcej. Na początek wystarczyło wykonać kilka dość prostych ruchów, np. zrezygnować z niektórych funkcji lub połączyć zadania w ramach jednego etatu. To pozwoliło w krótkim czasie zaoszczędzić 2 mln zł w skali roku.

Pierwsze, co przychodzi do głowy, to zwolnić etaty. To wydaje się najprostsze.

Niekoniecznie, łatwo bowiem popełnić błędy, które spowodują, że za chwilę będziemy musieli szukać ludzi do pracy. Dlatego w pierwszej kolejności skupiłem się na jednostkach administracyjnych, bo tam było najwięcej przeszacowań i niewłaściwego wykorzystywania ich aktywności. Najlepszym przykładem jest historia naszej strony internetowej: kiedy przyszedłem, była przestarzała i niefunkcjonalna, nieodświeżana od 2001 r. Wezwałem zespół informatyków złożony z 11 osób i spytałem, co proponują. Usłyszałem, że znajdą firmę zewnętrzną, która zrobi nam nową stronę. Zgodziłem się, ale uprzedziłem, że w tej sytuacji podpiszę umowę z tą firmą i zrezygnuję z działu informatycznego w Instytucie. To zmobilizowało zespół do działania. Dziś mamy stronę internetową, której zazdrości nam wiele innych placówek, przygotowaną przez naszych informatyków, którzy naprawdę świetnie pracują.

A co z etatyzacją?

Restrukturyzacja ma swoje plusy i minusy. Wszystko też zależy od zaproponowanej metodologii jej przeprowadzenia. Etatyzacja jest jednym z elementów restrukturyzacji. W wyniku działań, które w pierwszej kolejności dotyczyły kadry lekarskiej, udało się zmniejszyć zatrudnienie jedynie o 10 etatów. Instytut pełni dwie funkcje: jest placówką ochrony zdrowia i prowadzi działalność naukową. Problem polegał na tym, że ktoś wymyślił 0,59 etatu dla każdego pracownika naukowego. W związku z tym połączyliśmy etaty — lekarski i naukowy — i korzyści z tych działań spodziewamy się już niedługo nie tylko w wymiarze finansowym, ale także naukowym. Kolejne decyzje dotyczyły zespołu hoteli, którymi dysponuje Instytut. W naszej placówce dzieci przebywają zwykle bardzo długo i ważne jest, aby matki miały możliwość być blisko nich.

Okazało się, że cały ten system miał oddzielnego pracodawcę, a wraz z nim własną księgowość, prawników i dysponował wieloma stanowiskami, które dublowały się z istniejącymi już w Instytucie. Natychmiast przyłączyliśmy hotel do ICZMP. Konieczne okazało się też wprowadzenie marketingu usług, bo hotel nie istniał w żadnej wyszukiwarce oferującej noclegi w Łodzi. Miało to zresztą proste przełożenie na zyski, a właściwie ich brak: w 2013 r. hotel zarobił zaledwie 2400 zł.

A co z zadłużeniem?

To było największe wyzwanie, z jakim miałem do czynienia w ramach pracy nad stawianiem Instytutu na nogi.

Dzięki rozmowom z ZUSem udało się zawrzeć pierwszy — bezodsetkowy, oraz drugi — warunkowy, układ ratalny. Ale zaraz ujawnił się kolejny problem: okazało się, że instytucje, od których pozyskaliśmy pierwsze dotacje, granty unijne (bo tam szukamy dofinansowania), zaczęły zwracać się do nas z pytaniem, czy nie jesteśmy dłużnikiem w stosunku do instytucji publicznych, do których należy także ZUS. To w pewnym sensie zamykałoby nam drogę do pozyskania tych środków. Na szczęście udało się znaleźć wyjście z tej sytuacji: podpisaliśmy umowę dotyczącą spłaty zaległych składek do ZUS z możliwością zawieszenia naliczania odsetek od zaległości na 6 miesięcy oraz z możliwością przedłużenia o kolejne 6 miesięcy.

Zyskaliśmy więc 12 miesięcy na znalezienie 41 mln zł, które są nam potrzebne na spłatę podstawowego zadłużenia wobec ZUS-u. To pokazuje, jak ważna jest wiedza na temat takich możliwości, a przede wszystkim, jak potrzebne są rozmowy z osobami kompetentnymi. Kolejnym problemem do rozwiązania okazały się nasze zobowiązania wobec kontrahentów, którym jesteśmy winni około 150 mln zł. Ci, którym nie spłacamy należności, natychmiast idą do sądu, pojawia się komornik. Jedyne, co można w takich sytuacjach zrobić, to rozmawiać, z każdym z osobna omawiać nowe warunki — najlepiej bezodsetkowych — spłat naszych zobowiązań.

Z większością dużych kontrahentów udało się to załatwić. A przy okazji usłyszałem: „Panie dyrektorze, nikt z nami dotychczas nie rozmawiał. Teraz przynajmniej wiemy, na jakim jesteście etapie i czego możemy oczekiwać”. I wreszcie niezwykle ważna sprawa — plan restrukturyzacji. Konieczny jest do tego szczegółowyaudyt, który wskaże nam, gdzie i co możemy jeszcze zrobić. Plan musi być zatwierdzony, w zależności od instytucji wdrażającej, przez Ministerstwo Skarbu Państwa lub Agencję Rozwoju Przemysłu czy Bank Gospodarstwa Krajowego, by móc rozważać możliwość uzyskania pożyczki. Oczywiście, każde nasze działanie musi być także zaakceptowane przez organ nadzorujący, czyli Ministerstwo Zdrowia.

A tu pojawił się kolejny problem, bo żeby otrzymać pożyczkę, trzeba mieć zabezpieczenie. Dla takiego instytutu jak nasz zabezpieczeniem nie może być kontrakt z NFZ ani to, że jesteśmy dzierżawcą gruntów, które są własnością Ministerstwa Skarbu Państwa. Jedynie grunty, których jesteśmy właścicielem, mogą stanowić takie zabezpieczenie. Nagle okazało się, że w przypadku czterech działek nie jesteśmy właścicielami, więc kiedy występowano o uwłaszczenie całości, odpowiedź była odmowna. Dopiero starania o częściowe uwłaszczenie mogą okazać się skuteczne i możliwe będzie zabezpieczenie pożyczki w ramach planu restrukturyzacyjnego.

A marketing?

Odpowiem taką historią: zaraz jak zostałem dyrektorem, przyszedł do mnie wybitny specjalista w dziedzinie chorób kręgosłupa z informacją, że chciałby robić u nas nowatorskie zabiegi. Ucieszyłem się, że wypełnimy kolejną lukę, zwiększymy zakres procedur. A tu nagle okazało się, że mamy u siebie wybitnych specjalistów, którzy zajmują się tym samym od lat, tylko nikt o tym nie wie! Wtedy postawiłem sobie za cel marketing na każdym kroku.

Instytut pozyskał dofinansowanie wielu projektów, dziękiktórym uda się usprawnić jego funkcjonowanie.

Tak! Kieruję się zasadą, że nie ma takiego projektu, którego nie udałoby się zdobyć. Jest tyle różnych podmiotów i instytucji, do których można występować o dofinansowanie, że jeśli w jednym miejscu się nie uda, trzeba iść gdzie indziej. Ważne jest też, by dopasowywać się do założeń projektu. Nie wolno mówić, że nie będziemy aplikować, bo nie pasujemy. Dzięki takiemu podejściu w ciągu niespełna 10 miesięcy zdobyliśmy ponad 45 mln zł. To sporo, ale wiele jeszcze przed nami. Powołałem też Fundację na rzecz rozwoju Instytutu Centrum Zdrowia Matki Polki w Łodzi, która ma na celu przyciągnięcie jak największej liczby przyjaznych nam osób.

Jak to jest być dyrektorem tak bardzo zadłużonej placówki?

Wiem, że może to zabrzmieć śmiesznie, ale naprawdę dobrze! Ponieważ kieruję placówką, która naprawdę potrzebuje pomocy, mam duże pole do popisu: mogę ubiegać się o środki i pomoc w różnych miejscach i instytucjach, mogę szukać wszelkich możliwości. O wiele trudniej byłoby zarządzać placówką, która świetnie prosperuje i którą wciąż trzeba utrzymywać na wysokim i jeszcze wyższym poziomie.

O kim mowa?

Instytut Centrum Zdrowia Matki Polki znalazł się na 30. miejscu Listy Największych Szpitali, z przychodami w 2013 roku w wysokości 211,1 mln złotych i wykazaną stratą 19,9 miliona złotych, przy 905 łóżkach i ponad 1850 pracownikach.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Monika Wysocka

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Medycyna / Trzeba negocjować