Trzeba uczyć się od najlepszych
Osoby zajmujące się w polskich firmach Total Quality Management (TQM) przeważnie orientują się, na czym polega ta filozofia. Jednak w niewielu krajowych przedsiębiorstwach widać skuteczne próby jej wdrażania. Zdaniem ekspertów, przyczyna tkwi w niewystarczającym zrozumieniu podstawowych koncepcji oraz w błędnym stosowaniu narzędzi TQM.
W ostatnich dziesięcioleciach, w dziedzinie sterowania jakością pojawiło się wiele nowych koncepcji, niektóre z nich są dziś kluczowymi hasłami filozofii TQM. Jednak, aby wdrażać TQM, trzeba zdać sobie sprawę z pewnych, przyjętych głównie przez doświadczonych w tej dziedzinie Japończyków, założeń, zmienić podejście do zagadnień zarządzania w ogóle, a także spojrzeć na swą organizację z innej perspektywy.
Po japońsku
— Musimy znać sposób zarządzania stosowany przez członków najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw będących na najwyższym światowym poziomie. Dlatego rozpocząłem badania osiągających sukcesy organizacji od zbierania danych i informacji z różnych źródeł, włącznie z literaturą i prasą. Dzięki uzyskanym informacjom podjąłem próbę przedstawienia w skrócie czynników decydujących o sukcesie organizacji w postaci „Diagramu Relacji”, który stanowi jedno z siedmiu narzędzi sterowania — tłumaczy Shinya Tsutsumi, konsultant, wykładowca TQM w Konan University w Japonii.
Treść diagramu sprowadza się do stwierdzenia, że do utrzymania przez długi czas pozytywnej kultury organizacyjnej niezbędna jest odpowiednia polityka zarządzania.
— Polityka ustanowiona przez silnego lidera, którego zachowania zawsze muszą być nieskazitelne i godne szacunku — uzupełnia Kanya Tsuchihashi, ekspert Japan International Cooperation Agency, konsultant Osaka Noritsu Kyokay.
Następnym krokiem powinno być stworzenie solidnego systemu edukacji i szkoleń, który wspierałby realizację założeń polityki zarządzania po to, aby wszyscy członkowie organizacji mogli zawsze praktykować najważniejsze koncepcje TQM w swych działaniach.
Model europejski
— Nasza koncepcja wdrażania TQM powiązana jest z ISO i EFQM. Uważam, że polskie przedsiębiorstwa pragnące dążyć do doskonałości w zarządzaniu jakością powinny zacząć swą jakościową drogę od wdrożenia ISO. Następnym krokiem powinna być diagnoza systemu w oparciu o model EFQM i jego ciągłe doskonalenie. Jeśli chodzi o japońskie doświadczenia, interesują nas raczej te narzędziowe, a nie koncepcyjne — zapewnia Tadeusz Buchacz, dyrektor UNDP Umbrella.
Wykorzystywane są np. japońskie doświadczenia w zarządzaniu polityką i strategią organizacji. Jedno z nich to Hoshin Kanri.
— To sposób zarządzania, w którym wysoka kadra kierownicza opracowuje plany, wytycza pewne strategiczne cele, a wszyscy pracownicy je doskonale rozumieją i wkładają maksimum wysiłku w ich realizację — tłumaczy dyrektor Buchacz.
Niebagatelny wpływ na jakościowy rozwój firmy mają także praktyczne aspekty wypracowanych przez Japończyków metod pozwalających na aktywizację pracowników, jak np. koła jakości.
— Podczas pracy w charakterze doradcy dla różnych organizacji spotkałem się z wieloma przypadkami nieprawidłowego rozumienia koncepcji tych metodologii i złego stosowania narzędzi TQM — ubolewa Shinya Tsutsumi.
Jako przykłady wymienia przekonanie, iż jakość jest dobra wtedy, kiedy osiągnięty został jej poziom przewidziany w specyfikacji, ocenianie pracowników jedynie na podstawie rezultatów pracy, przekonanie, że standaryzacja oznacza opracowywanie pisemnych standardów, czy brak zrozumienia prawdziwego sensu działań związanych z jakością.
— Zdarzają się przypadki, kiedy 7 narzędzi sterowania jakością i 7 narzędzi zarządzania stosowanych jest bez znajomości prawdziwego celu ich stosowania. Pokutują też błędne przekonania, iż np. koło jakości jest tym samym co zespół projektowy, a Hoshin Kanri oznacza to samo co wdrażanie polityki. Konsekwencją jest brak oczekiwanych efektów — zapewnia Shinya Tsutsumi.
Jak dodaje, właśnie z powodu błędnego postrzegania metodologii i narzędzi TQM tak istotną rolę odgrywać powinien obejmujący całą organizację system edukacji.
Bartosz Krzyżaniak
[email protected] tel. (22) 611-62-38