Uczmy się od minimistrzów

Rozmowa z prof. Hermannem Simonem, szefem firmy konsultingowej Simon-Kucher & Partners

„Puls Biznesu”: W dzisiejszym świecie skupiamy się na korporacjach, ich menedżerach, prezesach i sposobach, w jaki zarządzają biznesem. Dlaczego nie doceniamy pod tym względem małych i średnich firm?

Hermann Simon: Bo wiemy o nich stanowczo za mało. Mało tego, nie wiemy nawet o istnieniu świetnych małych biznesów, nie wiemy, czym się zajmują. Wina leży także po stronie mediów. W Niemczech w 2011 r. przeanalizowano, że 84 proc. informacji w gazetach dotyczy korporacji, chociaż to małe i średnie firmy zatrudniają 82 proc. wszystkich pracowników. Ale taką tendencję widać nawet wśród profesorów prowadzących zajęcia z biznesu. Mój syn studiuje na Harvardzie. Przejrzałem ich case studies i okazało się, że 90-95 proc. dotyczy dużych firm. Również politycy na nich się skupiają. Można to porównać do show biznesu, gdzie wszyscy obserwują głównie największe gwiazdy, a nie normalnych aktorów. Tymczasem w większości krajów główną rolę w gospodarce odgrywają średnie firmy. Oczywiście, są pewne wyjątki, np. Japonia czy Francja. Ale np. w Niemczech 60 proc. eksportu pochodzi z firm, które zatrudniają mniej niż 2 tys. pracowników. W raporcie 500 największych firm [Fortune Global 500 — przyp.red.] Japonia ma dwa razy więcej przedsiębiorstw niż Niemcy, ale generuje połowę niemieckiego eksportu. Również Francja ma więcej tych firm, ale generuje jedną trzecią naszego eksportu. To pokazuje, że siłą i motorem napędowym eksportu są małe i średnie firmy. Tak jest w przypadku „tajemniczych mistrzów”, którzy działają globalnie, a nie lokalnie, ale wciąż nikt ich nie zna.

Książkę o „tajemniczych mistrzach” opublikował pan w 2007 r., niedługo będzie kolejne wydanie. Jak poradzili sobie z kryzysem?

Wielu z nich kryzys dotknął bardzo mocno, bo duża część z tych firm wytwarza produkty, których zakup można przełożyć w czasie. Mimo to udało im się nadzwyczajnie dobrze uporać z recesją, a to z dwóch powodów. Po pierwsze — ich struktura finansowa jest bardzo dobra, mają wysokie wskaźniki finansowe (kapitału własnego), co tworzy bufor, który lepiej chroni przed kryzysem. Po drugie — udało im się uniknąć zwolnień, bo musieli zatrzymać wykwalifikowanychpracowników, np. poprzez odpowiednie zarządzanie urlopami czy zwiększenie elastyczności. Dlatego Niemcy znacznie szybciej wychodzą z kryzysu niż inne kraje, nawet USA. Trzeba dodać, że są to prawdziwie globalne firmy, co dywersyfikuje ryzyko. Przykładowo: sprzedają produkty w Azji, której kryzys nie dotknął w takim stopniu jak Europę czy USA. Chiny i Indie notują wzrosty, dzięki czemu ci, którzy dużą część sprzedaży lokują na tamtych rynkach, mniej odczuli spadki.

W książce wspomina pan, że jednym z elementów kultury korporacyjnej „tajemniczych mistrzów” jest niezwalnianie pracowników, zwłaszcza kluczowych. Jak te firmy zarządzają ludźmi w kryzysie, jak ich motywują?

Główną motywacją jest jakość pracy. Ważne jest to, że pracownicy tych firm przyjmują na siebie większą odpowiedzialność znacznie szybciej niż w korporacjach. Kolejnym istotnym elementem jest lokalizacja tych przedsiębiorstw. Często znajdują się w mniejszych miejscowościach, więc zależność pracowników od firmy i na odwrót jest znacznie silniejsza. Jeśli firma straci pracownika, trudno jej będzie znaleźć kolejnego, kiedy zaś pracownik odejdzie, trudno mu będzie znaleźć podobną pracę w okolicy. To są te czynniki, które tworzą silną więź między pracownikami i firmą. Co do wynagrodzenia, to „tajemniczy mistrzowie” płacą dobrze, ani mniej ani więcej niż duże firmy, a życie w mniejszych miasteczkach jest tańsze.

W Polsce wiele firm rezygnuje z podwyżek, ogranicza benefity, nie inwestuje w edukację pracowników. To dobra droga w dzisiejszych czasach?

„Tajemniczy mistrzowie” starali się tego uniknąć. Jedna z firm, która zajmuje się wycinaniem laserowym, uznała, że skoro nie może zatrudniać nowych ludzi, bo nie ma dla nich pracy, to wykorzysta ten okres, by doszkalać pracowników. Kryzys wymusił pewne zmiany, np. w Niemczech firmy mogły dostać pomoc finansową, jeśli nie zwalniały pracowników, a tylko skracały czas pracy. Pracodawcy zmniejszali pensję i benefity, by nie zwalniać pracowników, a kiedy sytuacja się poprawiła, przywracali wcześniejsze pensje i świadczenia pozapłacowe. Nie wszystkim się udało, na przykład jeden z „tajemniczych mistrzów” musiał zwolnić ludzi. Obiecał im jednak, że jak tylko sytuacja się poprawi, znowu ich zatrudni i 80 proc. zwolnionych wróciło tam do pracy. To zwiększa lojalność pracowników wobec firmy, chociaż są zwalniani.

Hermann Simon

Prezes firmy konsultingowej Simon-Kucher & Partners, ekspert w dziedzinie strategii cenowych, autor m.in. książki „Tajemniczy mistrzowie XXI wieku – Strategie sukcesu nieznanych liderów na światowych rynkach” ( 2007 r). Wykładał m.in. Harvard Business School, London Business School. W lipcu 2012 r. Akademia Koźmińskiego uhonorowała go doktoratem honoris causa.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rafał Fabisiak

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Świat / Uczmy się od minimistrzów