Trudno jest ocenić znaczenie, jakie dla systemu zarządzania jakością (SZJ) mają osoby sprawujące w firmie funkcje pełnomocnika ds. jakości, prowadzące audyt lub, jako konsultanci, wspomagające budowę i poprawę systemu. Gdy na którymś z tych stanowisk znajdzie się ktoś niekompetentny, nawet najlepsze procedury i rozwiązania nie pomogą. Nieprofesjonalne działanie takich osób może wywołać lawinę problemów.
Często zdarza się, że to sam zarząd firmy komplikuje zarządzanie systemem jakości, kierując na stanowisko pełnomocnika osobę, która dotychczas nie miała do czynienia z tą problematyką. Wprawdzie norma PN-ISO 9001:2000 zachęca do takiego postępowania, gdyż mówi, że „najwyższe kierownictwo wykonawcze dostawcy powinno wyznaczyć spośród siebie osobę, która niezależnie od innych obowiązków powinna mieć określone uprawnienia...”, jednak w dużym przedsiębiorstwie projektowanie i wdrażanie systemu wymaga zwykle odłożenia pozostałych zadań. Jedynie w małych i średnich przedsiębiorstwach sprawdza się model, w którym pełnomocnikiem zostaje jeden z dyrektorów.
— Dzieje się tak, ponieważ w mniejszych strukturach osoba wybrana z personelu może nie zawsze identyfikować się z celami stawianymi przez najwyższe kierownictwo — mówi Danuta Napierkowska, dyrektor ds. ekonomicznych w firmie Business Service.
Kolejnym błędem popełnianym przy doborze „kadry jakościowej” bywa zatrudnienie niewłaściwej osoby w charakterze konsultanta, pomagającego we wdrożeniu systemu. Oczywiście sami konsultanci są potrzebni, jednak w przypadku systemów jakości nie przeprowadza się ich kwalifikacji i często funkcji tej podejmują się osoby, którym brakuje wiedzy i przygotowania, a mimo to próbują pomagać przy wdrażaniu systemów. Starają się zabezpieczyć na wszelki wypadek i nadinterpretują wymagania normy. Powoduje to usztywnienie i komplikację dokumentacji, a to z kolei prowadzi do zbiurokratyzowania całego systemu.
— Biurokratyzacja może zniechęcać pracowników do całego SZJ, gdyż to co powinno pomagać, tylko utrudnia działanie i komunikację w firmie. Jeśli pracownicy nie akceptują systemu, to nie spełni on swojej roli —twierdzi Piotr Białowąs, pełnomocnik zarządu ds. jakości w Zakładzie Energetycznym Jelenia Góra.
Największym błędem, jaki można popełnić przy wdrażaniu systemu, jest jednak przenoszenie procedur zastosowanych w innych przedsiębiorstwach i traktowanie ich jako szablonu do budowy własnego SZJ. W takim przypadku zapomina się o tym, że każda firma jest inna i nie można bezpośrednio kopiować systemu zarządzania opisanego w procedurach innego przedsiębiorstwa.
Kolejną szczególną grupą zawodową związaną z SZJ są audytorzy. Wymaga się od nich nie tylko znajomości systemu jakości, ale także ogólnej wiedzy o przepisach pracowniczych, BHP czy ochrony środowiska. Muszą to być osoby doświadczone lub takie, które są w stanie szybko zdobyć niezbędną wiedzę. W innym przypadku nie będą zdolni do nadzorowania systemu i znajdowania jego słabych punktów. Tymczasem to od nich właśnie zależy dokładne sprawdzenie SZJ, a w dalszej kolejności jego poprawne działanie.
— Uniwersalnymi wyznacznikiami przy doborze kompetentnego konsultanta mogą być: jego staż pracy w branży oraz liczba przeprowadzonych wdrożeń — mówi Danuta Napierkowska.
Oprócz kwalifikacji osób, którym powierza się role: kontrolera, analityka i strażnika SZJ, duży wpływ na późniejszą efektywność SZJ ma zaangażowanie grupy wyznaczającej ludzi na te stanowiska, czyli samego zarządu firmy. W wielu przedsiębiorstwach poparcie wdrażania i stosowania SZJ ze strony zarządu ogranicza się do podpisania polityki jakości i zatwierdzania kolejnych procedur. W przypadku konieczności dostosowania pewnych mechanizmów czy struktur do wymogów normy może się okazać, że tak naprawdę zarząd nie chce jakichkolwiek zmian — żąda wdrożenia systemu przy utrzymaniu dotychczasowego stanu.