Personel medyczny w amerykańskiej sieci prywatnych szpitali Kaiser Permamente postanowił poprawić warunki leczenia. Aby to osiągnąć, trzeba było wdrożyć efektywny system wymiany informacji i dyżurów. Opracowując go, nie kierowano się, jak to zwykle bywa, widzimisię menedżerów placówek. Prowadzono natomiast obserwacje, organizowano burze mózgów i testowano zgłaszane pomysły.
Główna zmiana sprowadzała się do rezygnacji ze spotkań w pokoju pielęgniarek, w czasie których rozmawiano o stanie zdrowia pacjentów. Przy ich łóżkach zaczęli pojawiać się natomiast medycy z urządzeniami wyposażonymi w zaawansowane oprogramowanie IT. Dzięki temu skrócił się czas, który spędzali z dala od swoich podopiecznych — średnio z 40 do 12 minut.
Zwiększyło to poczucie bezpieczeństwa pacjentów i zadowolenie lekarzy czy pielęgniarzy. Inny przykład to chodniki na nowych osiedlach. W Polsce standardem jest ich arbitralne wyznaczanie. A wydeptane trakty pokazują, jak bardzo rozminięto się z potrzebami pieszych. W wielu zachodnich krajach, np. w Anglii, postępuje się zupełnie inaczej — nie tylko bierze się pod uwagę wyliczenia i symulacje inżynierów, ale też urządza się konsultacje z mieszkańcami. Przede wszystkim zaś wysiewa się trawę i robi eksperymenty, aby sprawdzić, gdzie powinna biec taka ścieżka.
Zaczęło się od wzornictwa
— Wyjście od potrzeb użytkownika, współtworzenie wraz z nimi produktów i usług, a także szybkie prototypowanie to istota tzw. design thinkingu, czyli myślenia projektowego — tłumaczy Tomasz Niebylski, dyrektor ds. wsparcia sprzedaży w SAP Polska. Kolejnym znakiem rozpoznawczym tej innowacyjnej metody jest powoływanie interdyscyplinarnych zespołów, złożonych np. z inżynierów, designerów, specjalistów od ergonomii, zdrowia, marketingowców czy dyrektorów finansowych.
Każdy z perspektywy swojego stanowiska i zawodu poszukuje najlepszych rozwiązań, aby „zaspokoić potrzeby ludzi za pomocą tego, co jest technologicznie możliwe i co rozsądna strategia biznesowa może zmienić w wartość dla klienta, i szansę rynkową”, by zacytować Tima Browna, prezesa IDEO, jednego z popularyzatorów tej metody. Na konferencji TED Tim Brown wspominał o tym, jak na początku swojej projektanckiej kariery stworzył ładną obudowę faksu. Tyle że półtora roku później urządzenie było do wyrzucenia, a dziś cała ta technologia jest przestarzała. W końcu doszedł do wniosku, że to, co określamy jako designem, nie jest tak naprawdę ważne.
To przyczepianie kwiatka do kożucha. Zamiast uatrakcyjniać rzeczy, by lepiej się sprzedawały, trzeba się zastanowić, jak za pomocą produktów wywierać rzeczywisty wpływ na życie konsumentów. Magdalena Macko, dyrektor departamentu jakości w Banku Millennium, nie ma wątpliwości: design dawno wyszedł poza strefę zarezerwowaną dla wzornictwa, sztuki użytkowej czy architektury wnętrz. Przeniknął do biznesu. Pod nazwą service design zadomowił się np. w sektorze finansowym, w którym używany do tworzenia usług. Jej firma stosuje tę metodę m.in. do projektowania rozwiązań analogowych, jak model rozmowy pracownika z klientem w placówce stacjonarnej.
— W tak dużych bankach jak Millennium klientów obsługuje codziennie kilka tysięcy konsultantów. Musieliśmy więc dobrze zaprojektować takie interakcje. W przypadku rozmowy o produktach oszczędnościowych i inwestycyjnych naszym założeniem było opracowanie takiego rozwiązania, które w kilkanaście minut pozwoli odwiedzającemu oddział zrozumieć produkt. Diagnoza potrzeb i dostarczenie wiedzy — to jest właśnie odpowiedzialna sprzedaż, na której nam zależy — mówi Magdalena Macko.
Jej zdaniem, wypracowany model sprzedaży jest unikatowym rozwiązaniem, którego nie mają inne banki. Porządkuje i upraszcza to, co na pierwszy rzut oka wydaje się bardzo skomplikowane i niezrozumiałe. Przekłada „bankowy” wykład na prosty, zrozumiały dla każdego język. Design thinking doskonale sprawdza się w świecie nowych technologii.
Widać to np. w czasie wdrożeń systemów ERP. Jak szacuje Tomasz Niebylski, kiedyś integratorzy dostosowywali rozwiązania SAP w 50 proc. do specyfiki branży. Obecnie jego przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować produkt, który w 80 proc. uwzględniają potrzeby biznesowe klienta. Zaś pozostałe 20 proc. to moduły i funkcjonalności szyte na miarę.
— Nasze rozwiązania są parametryzowane w szerokim zakresie, co powoduje, że potrzeba dodatkowych zmian nie jest tak najważniejszą sprawą, nad którą zastanawia się klient — zapewnia przedstawiciel SAP Polska. Systemy ERP — podkreśla — powinny dać się łatwo dopasować do zmieniających się potrzeb użytkownika. Jak zbliżyć się do tego ideału?
— Najczęściej tworzymy rozwiązania we współpracy z naszymi partnerami biznesowymi. Szybko reagujemy na wskazówki użytkowników. To idealny sposób na obniżeniekosztów wdrożenia i dostarczenie maksymalnie efektywnego oprogramowania — uważa Tomasz Niebylski. O design thinkingu myślimy na ogół w odniesieniu do relacji klient — dostawca usługi. W Capgemini Polska stosuje się tę metodę także do udoskonalania wewnętrznych procesów.
Aby firma działała lepiej
— W obliczu transformacji, przed którą mogą wkrótce stanąć giganci rynku nowoczesnych usług dla biznesu, konieczne będzie ponowne zdefiniowanie wewnętrznych procesów czy przemodelowanie metod pracy. Nasz sektor zmierza ku specjalizacji i pojawiają się w nim nowe stanowiska, role, zawody. Myślenie projektowe pomaga nam być na bieżąco z tymi zmianami — twierdzi Piotr Poprawski, dyrektor centrum rozwoju oprogramowania w Capgemini Polska.
Wywodząca się z Uniwersytetu Stanforda filozofia design thinkingu jest stosowana na świecie od 15 lat. W Polsce — od kilku. Ale nadużyciem byłoby stwierdzenie, że koncepcja ta opanowała biznes. Według badań opublikowanych przez witrynę Horses for Sources, tylko 20 proc. usługobiorców i podwykonawców współpracuje w sposób, który pozwoliłby obu stronom lepiej zrozumieć swoje oczekiwania i potrzeby. A jednak odsetek zwolenników myślenia projektowego w przedsiębiorstwach systematycznie rośnie.