PB: Większość banków ogłosiło już strategie na najbliższe lata. Wasza też się kończy. Pokażecie nową teraz czy zaczekacie na zamknięcie fuzji z detaliczną częścią Citi Handlowego?
Adam Marciniak: Strategię pokażemy już niedługo. Jej założenia wypracowaliśmy w porozumieniu z koleżeństwem z Citi Handlowego i chcemy ją płynnie wdrożyć równocześnie z procesem integracji obu organizacji.
Strategia, tak jak obecna, jest na trzy lata?
Tak.
Jaki będzie VeloBank w 2029 r.?
Znacznie większy, ze zrównoważonym bilansem. Historycznie mamy bardzo niedoważoną stronę aktywną bilansu. Dwa lata temu kredyty stanowiły tylko 28 proc. Stopniowo poprawiamy strukturę bilansu i obecnie udział aktywów wzrósł do około 35 proc. Na koniec strategii chcemy wyjść powyżej poziomu 50 proc.
Skoro macie takie przeważenie na depozytach, to skąd ofensywa depozytowa? Od dawna jesteście w czołówce najlepiej płacących banków...
Potrafimy dobrze zarządzać oprocentowaniem. Mamy dobrą ofertę, ale reagujemy na zmiany stóp procentowych szybciej niż rynek. Musimy mieć atrakcyjną ofertę, ponieważ mamy dużo pasywów o większej wrażliwości cenowej niż w innych bankach. Mamy mniej depozytów naszych stałych klientów, natomiast przyciągamy osoby poszukujące okazji, dobrej ceny. Jest to też element strategii budowania bazy klientów. Oferujemy konkurencyjne oprocentowanie, żeby przyciągać nowych klientów. Możemy sobie na to pozwolić, bo zrezygnowaliśmy z płacenia za otwarcie rachunku.
Jakiś czas temu mieliście promocję z premią 600 zł za otwarcie konta.
Wycofaliśmy się z tej oferty, bo zmieniliśmy model akwizycji klientów. Zamiast premii dajemy wyższe oprocentowanie. Kiedy klient jest już w VeloBanku zachęcamy go do pogłębienia relacji. Pokazujemy naszą aplikację, produkty i dodatkowe benefity, jeśli zdecyduje się zostać z nami.
Jaki jest poziom konwersji z depozytu na pełnego klienta?
Nie podam dokładnych wskaźników, ale odnotowaliśmy dwukrotny wzrost liczby klientów. Przyszli do nas z depozytem, a potem zaczęli korzystać z naszych rozwiązań. Crossell i lojalizowanie klientów idzie nam naprawdę dobrze.
Wynik prowizyjny, który zawsze był bardzo słaby, raczej się nie poprawi ze względu na koszty akwizycji...
W 2025 r. był istotnie wyższy niż rok wcześniej, choć udział prowizji w wyniku jest niski. Po integracji z bankowością detaliczną Citi Handlowego wzrośnie do 10-12 proc., a to będzie już przyzwoity poziom.
Jaki był wynik netto w 2025 r.?
Ponad pół miliarda złotych. Po raz pierwszy zapłaciliśmy pełnoroczny podatek bankowy — ponad 70 mln zł.
Czy były jakieś zdarzenia jednorazowe?
Nic niestandardowego.
Jaka była wielkość sumy bilansowej?
53,5 mld zł. Utrzymujemy ją na takim poziomie, żeby poprawić parametry kapitałowe. Zaczynaliśmy z TCR na poziomie minimalnego wymogu regulacyjnego. Teraz współczynnik wynosi 14 proc.
Jak zamierzacie poprawiać strukturę bilansu, skoro w części Citi, którą przejmujecie, też jest duża przewaga depozytów nad kredytami?
Potrafimy szybko budować stronę aktywną. W ubiegłym roku zwiększyliśmy aktywa kredytowe z 14 do 18 mld zł, rosnąc aż 27 proc. Łącznie sprzedaliśmy 10 mld zł kredytu, co oznacza skok o 72 proc. rok do roku. Obecnie sprzedajemy pożyczki gotówkowej na poziomie 300-350 mln zł miesięcznie, dwa razy więcej niż w ubiegłym roku. Kredytów hipotecznych udzieliliśmy w 2024 r. za 1 mld zł, a w 2025 za blisko 3 mld zł. Obecnie miesięczna sprzedaż to prawie 300 mln zł przy bardzo konkurencyjnym rynku. Rośnie nam portfel korporacyjny. Oprócz sektora deweloperskiego, którego na bilansie mamy 1,5 mld zł kredytów, zwiększamy finansowanie dla samorządów, wspólnot mieszkaniowych i małych i średnich firm. Sprzedaż leasingu wzrosła o 70 proc.
Ale z niskiej bazy...
To prawda, dopiero zaczynamy. Zakładaliśmy zresztą 100-procentowy wzrost, ale to wymagało rozbudowy sieci, co też udało się zrobić.
Jaki jest koszt ryzyka, bo większość kredytów gotówkowych sprzedajecie nie do swojej bazy.
80-90 pkt baz. Na zewnątrz sprzedajemy ponad 40 proc. kredytów, czyli dwa razy więcej niż przeciętna na rynku. Kredyt gotówkowy, podobnie jak depozyty, wykorzystujemy do lojalizowania klientów i nieźle nam to wychodzi.
Jak wyglądają koszty?
Nasz C/I wynosi obecnie ponad 50 proc. I tak będzie do czasu zmiany struktury bilansu. Niedopasowanie aktywów i pasywów ma istotny wpływ na mianownik wskaźnika koszty/ dochody. Większość pasywów mamy w papierach dłużnych, z których marża jest dużo niższa niż z kredytów. Na koniec strategii chcemy obniżyć relację kosztów do dochodów do 47 proc.
Ilu klientów ma VeloBank?
1,7 mln. Na koniec strategii powinniśmy mieć milion więcej. Dobrze idzie nam akwizycja. Pozyskujemy 14-15 tys. klientów miesięcznie, czyli rocznie daje to wynik około 180 tys. W ciągu trzech lat jesteśmy w stanie zwiększyć bazę klientowską o 500 tys. Kolejne pół miliona dołączy do nas po fuzji z częścią detaliczną Citi Handlowego.
Jak definiujecie klienta? Czy jest to każda osoba, która ma relację z bankiem, czy ktoś, kto posiada rachunek osobisty?
W Polsce klienci są bardzo przywiązani do jednego banku, z którym mają główną relację, bo tam mają hipotekę, zdefiniowane płatności itd. Ale coraz liczniejsza jest grupa klientów multibankowych, którzy wykorzystują banki do różnych celów. W jednym mają depozyt, w drugim inwestycje, a w trzecim kartę wielowalutową. My mamy bardzo dobrą ofertę depozytową i kredytową oraz świetną aplikację. Uruchomiliśmy transfery międzynarodowe. Wkrótce wprowadzimy fundusze inwestycyjne. Budujemy biuro maklerskie. Odpowiadając na pytanie, w strategii dzielimy detal na dwa segmenty: klienta detalicznego oraz zamożnego i bankowości prywatnej. W pierwszym obszarze interesuje nas każda relacja z klientem, żeby wykorzystać ją do konwersji na aktywny rachunek albo inny produkt interesujący dla klienta. Dla bankowości prywatnej, którą przejmujemy wraz z częścią Citi Handlowego, przygotowujemy najlepszą ofertę na rynku.
Nie boicie się odpływu klientów prywatnych, dla których fuzja oznacza sporą zmianę? Poza tym wreszcie zaczyna się tworzyć rynek usług bankowych dla zamożnych klientów. Ważne miejsce w Polsce zajmuje strategia całej grupy ING private.
Przejmujemy od Citi klientów wraz z ich doradcami i serwisem klientowskim, jaki znają od lat. Tu nic się nie zmienia. W segmencie private banking będą pracować ci sami specjaliści. Dla VeloBanku jest to też kluczowy obszar i dołożymy wszelkich starań, żeby usługi private bankingu w naszym banku stały na najwyższym poziomie.
Od kilku miesięcy spotykamy się z klientami, tłumaczymy, pokazujemy propozycje, ofertę i jestem przekonany, że jeżeli ktoś chce, żeby jego pieniądze pracowały w sposób efektywny i oczekuje odpowiedniej jakości obsługi, to nie znajdzie nic lepszego na rynku.
Jak duża to będzie część waszego biznesu?
Około 20 proc. aktywów.
Private będzie działać pod osobnym brandem?
To będzie subbrand — nowe kolory, nowa nazwa, inny wygląd oddziałów.
Skoro mowa o oddziałach, jakie są wasze plany? Macie dosyć liczną sieć i co tydzień jest informacja o otwarciu nowej placówki.
Sieć własna liczy 70 placówek, a franczyzowa ponad 130. Do tego 18 oddziałów, w tym 9 oddziałów gold, które przejmiemy od Citi Handlowego. Nie planujemy większej rozbudowy. Zastanawiamy się nad otwieraniem małych placówek, ale nie w dużej liczbie.
Czy strategia przewiduje akwizycje?
Naszym strategicznym celem jest organiczny wzrost. Jednak fundusz Cerberus, nasz główny udziałowiec, jest profesjonalnym inwestorem, a to oznacza, że jesteśmy otwarci na akwizycje i gotowi do rozmów.
Jaki jest horyzont inwestycyjny Cerberusa dla VeloBanku?
Ja myślę, że inwestorowi tak się w Polsce podoba, że chyba będzie z nami współpracował jak najdłużej. Mówiąc zupełnie poważnie, z punktu widzenia gospodarki, sektora finansowego, rozwoju społeczeństwa Polska jest bardzo dobrym, perspektywicznym rynkiem. Mamy stały wzrost PKB, bogacące się społeczeństwo, relatywnie wysokie stopy i wciąż ogromne potrzeby inwestycyjne w infrastrukturze energetycznej czy zbrojeniowej. Gospodarka będzie potrzebowała dużo pieniędzy, żeby się rozwijać, a do tego potrzebne są banki, które będą robić biznes.
Rynek jest też coraz bardziej konkurencyjny. Do Polski wchodzi Erste, powrócił UniCredit, silny jest Revolut...
Santander zawsze był silnym konkurentem, a wejście nowego właściciela tylko go wzmocni. Revolut to bank z nieco innej kategorii. Mocno kibicuję Wojtkowi Sobierajowi, który odbudowuje UniCredit. Widać, że grupa ma duży apetyt, żeby na stałe wrócić do Polski. Bank jest bardzo silny w biznesie korporacyjnym, ale detal musi stworzyć od podstaw. 96 proc. Polaków ma konto i są coraz bardziej związani ze swoimi bankami. Mamy bardzo silne bankowe marki, sprawne komunikacyjnie i produktowo o dużej sile przyciągania klientów. Nie jest łatwo spozycjonować się na takim rynku.
My chcemy mocno wyspecjalizować się w detalu i zbudować bankowość dla małych i średnich firm. Nie mamy i nie będziemy mieć pionu zajmującego się stricte dużymi firmami i korporacjami, bo to nie jest nasz cel biznesowy. Patrząc na ostatnie trzy lata, był to okres stałego wzrostu. Utrzymaliśmy się i zaistnieliśmy na tym bardzo konkurencyjnym rynku. Mamy trochę pomysłów, jak rozwijać VeloBank i patrząc na trajektorię wyników zmierzamy w dobrym kierunku.
To jaki będzie wynik netto za trzy lata?
Zobaczymy, na co rynek pozwoli, ale celujemy w okolice 800 mln zł.
Jest prezesem VeloBanku od jego powstania, czyli od momentu przeprowadzenia sanacji Getin Noble Banku przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny w 2022 r. Wcześniej krótko pracował w CCC, gdzie trafił z PKO BP, z którym był związany przez wiele lat jako szef pionu IT. Karierę w bankowości zaczynał w Pekao.