Warto zaufać kontrahentowi

opublikowano: 21-10-2019, 22:00

W tym biznesie liczą się elastyczność, szybkość reagowania i działania. Pozyskanie, utrzymanie klienta oparte na reputacji. Tak twierdzi Tadeusz Chmielewski, właściciel firmy Rohlig Suus Logistics. Stracone pieniądze można odzyskać, reputację trudno odbudować

Spółka działa od 1994 r. pod rządami Tadeusza Chmielewskiego jako dyrektora, od 1999 r. — jako udziałowca. W 2006 r. prezes Chmielewski wykupił udziały niemieckiego partnera Rohliga i stał się jednoosobowym właścicielem firmy. Obecnie Rohlig Suus zatrudnia ponad 1,4 tys. osób, a sprzedaż za ubiegły rok osiągnęła ponad 910 mln zł obrotów. Firma kompleksowo zajmuje się logistyką, działa na rynku europejskim.

Mamy bardzo stabilną sytuację operacyjną w naszych
oddziałach w Czechach i na Węgrzech. Chcemy otworzyć oddziały w Słowenii i na
Słowacji i tam rozmowy są już zaawansowane. Sądzę, że jeszcze w tym roku
będziemy gotowi do działania. Kolejne kraje weźmiemy na celownik w następnym
roku — mówi Tadeusz Chmielewski, właściciel i prezes Rohlig Suus Logistics.
Zobacz więcej

DZIŚ I JUTRO:

Mamy bardzo stabilną sytuację operacyjną w naszych oddziałach w Czechach i na Węgrzech. Chcemy otworzyć oddziały w Słowenii i na Słowacji i tam rozmowy są już zaawansowane. Sądzę, że jeszcze w tym roku będziemy gotowi do działania. Kolejne kraje weźmiemy na celownik w następnym roku — mówi Tadeusz Chmielewski, właściciel i prezes Rohlig Suus Logistics. Fot. ARC

Kredyt zaufania

Jak przekonuje właściciel Rohlig Suus, jego wersja biznesu opiera się na zaufaniu.

— To działa jak bumerang — wysyłasz dobro, dobro wraca. A jeśli ktoś nie funkcjonuje jak należy, wcześniej czy później to zawsze wychodzi – opowiada Tadeusz Chmielewski. — W życiu bywało różnie, ale zawodziłem się rzadziej, niż mógłbym — na palcach jednej ręki mogę policzyć takie przypadki. Kredyt zaufania to bardzo trafny termin — inwestujesz zaufanie w ludzi, partnerów biznesowych, klientów. Otrzymujesz to samo — mówi Tadeusz Chmielewski.

Jako drugi element, bez którego nie ma firmy, wymienia przywództwo.

— Wytyczanie kierunków działania, budowanie zespołu... Bo w biznesie najtrudniejszym elementem jest zarządzanie ludźmi. Niekiedy prezesi zachłystują się pierwszymi sukcesami, tracą zdolność przewidywania. Myślę, że ważną cechą każdego menedżera powinna być pokora. Również pokora wobec sukcesu — dodaje.

Przestrzega przed liczeniem na szczęście, ono — jak twierdzi — sprzyja ciężko pracującym.

— Przez lata uprawiałem sport i myślę, że on kształtuje także charakter. Sprawia, że mamy wewnętrzny upór i ambicję, żeby osiągać sukces. Na to trzeba ciężko pracować. Zaledwie kilka procent sukcesu to talent — tak samo w sporcie, jak i w biznesie. W zasadzie nie ma przypadków. Nie zgadzam się z twierdzeniem, że najtrudniej zarobić pierwszy milion. Znacznie trudniej utrzymać status, nie stracić głowy i pieniędzy — przekonuje Tadeusz Chmielewski.

Obco brzmiąca nazwa

Spółka Rohlig jest firmą niemiecką o globalnym zasięgu, działającą od XIX w. Ma oddziały w 34 krajach. Jeden taki oddział założono w 1989 r. w Polsce jako spółkę joint venture z udziałem Elektrimu i LOT-u. Dyrektorem generalnym Rohlig Poland wkrótce został 31-letni menedżer Tadeusz Chmielewski. Firma świadczyła głównie usługi outsourcingowe dla Niemców.

— Mieliśmy naczepy, ciągniki, kontakty do przewoźników i w zasadzie realizowaliśmy kontrakty niemieckie. Ale z czasem zaczęliśmy szukać polskich biznesów. LOT wycofał się ze spółki, a Elektrim restrukturyzował nowy zarząd, który wyprzedawał wszystko, co nie było związane z energetyką i telekomunikacją. Wtedy odkupiłem 25 proc. udziału Elektrimu i stałem się partnerem biznesowym Rohliga. Zaczęliśmy rozwijać logistykę kontraktową i dystrybucję europejską.

W 2009 r. już jako jednoosobowy właściciel Tadeusz Chmielewski przeprowadził działania rebrandingowe.

— Nasze serwisy krajowe, drogowe zaczęliśmy rozwijać pod nazwą Suus, co po łacinie znaczy „nasz”, „własny”. Jednocześnie suus kojarzy się ze skokiem do przodu. Branding trochę nam pomaga, bo niemiecka nazwa nieco zmienia podejście do naszej firmy na rynku czeskim, węgierskim czy rosyjskim, gdzie niemieckie marki są cenione — dodaje Tadeusz Chmielewski.

Niemiecki partner

— Rozwijamy działalność w Europie Środkowej, stajemy się partnerem biznesowym dla globalnych firm, które ten obszar traktują jako jeden region biznesowy. Czechy, Węgry, Słowacja, kraje bałtyckie — ten właśnie obszar staramy się obsługiwać dla naszych klientów. Chcemy go teraz poszerzyć o kraje ościenne — opowiada Tadeusz Chmielewski.

Spółka stała się całkiem polska, z polskim kapitałem, ale niemiecki partner został.

— Współpracujemy nadal z Niemcami, korzystamy z sieci stworzonej przez Rohliga w Niemczech, oczywiście finansujemy się oddzielnie, ale korzystamy z dobrodziejstw takiej konstrukcji biznesowej, bo choćby zasady rozliczeń są wygodniejsze — kontynuuje prezes.

We wrześniu w Warszawie odbyła się międzynarodowa konferencja niemieckiego Rohliga. Co roku firma organizuje spotkanie Rohlig Global, na które zjeżdżają się menedżerowie z całego świata.

— W tym roku gościliśmy około 50 osób. To, że Niemcy chcą organizować takie spotkania w Polsce i to, że my organizowaliśmy konferencję w tym roku, jest dowodem ogromnego zaufania do naszej organizacji. I tego, że uczymy się nawzajem, że my — polska firma — też wnosimy wartości do wielkiej organizacji. Te standardy, które sobie wypracowujemy, pochodzą z wzorców zachodnich, ale w wielu dziedzinach dzielimy się własnymi doświadczeniami, zwłaszcza w logistyce kontraktowej.

Rodzinny biznes

Tadeusz Chmielewski mówi, że stara się tak budować biznes, żeby pozostał rodzinny.

— Mamy szczupłą organizację, która jednak niczym nie odbiega od międzynarodowych standardów. Rozwijamy się organicznie, nie robiliśmy dotychczas akwizycji w kraju. Nasza strategia biznesowa opiera się na równomiernym rozwoju wszystkich produktów — opowiada.

Od przeszło dwóch lat w Rohlig Suus Logistics pracuje starszy syn prezesa Piotr, który skończył studia w Londynie, później pracował w amerykańskiej firmie konsultingowej i w końcu dołączył do biznesu rodzinnego. Oprócz koordynacji prac związanych ze strategicznym rozwojem organizacji zajmuje się cyfryzacją firmy i robotyzacją procesów. Młodszy syn Tomasz podnosi specjalistyczne kwalifikacje dotyczące nieruchomości, bo nieruchomości to drugi filar działalności biznesowej w rodzinie.

— Utworzyliśmy dział rozwoju, który prowadzi obecnie kilka projektów związanych z blockchainem i integracją danych z dużymi operatorami, armatorami czy operatorami kolejowymi. Jesteśmy w trakcie tworzenia na tej bazie różnych nowych przedsięwzięć — nowoczesne rozwiązania technologiczne będą trzecim filarem rodzinnego biznesu — opowiada właściciel firmy.

Atuty i przewagi

— Realizujemy około 220 tys. przewozów całopojazdowych rocznie, to prawie tysiąc ładunków dziennie. Oprócz tego rozwijamy sieć dystrybucji europejskiej, tzw. przewozy drobnicowe w Europie. Ponadto rozwinęliśmy system dystrybucji krajowej, gdzie w ciągu 24 godzin wykonujemy przewóz przesyłek paletowych. Jesteśmy jedną z czterech firm na polskim rynku, które mają taki system dystrybucji krajowej. Wreszcie mocno rozwijamy naszą logistykę kontraktową. Mamy w tej chwili ponad 200 tys. mkw. powierzchni magazynowej — wymienia prezes Chmielewski.

— Do tego trzeba dodać przewozy kontenerowe morskie i kolejowe. Jako operator logistyczny realizujemy także projekty tzw. VMI (vendor managed inventory), gdzie podejmujemy towar powiedzmy od kilkunastu dostawców w Chinach, konsolidujemy go i dowozimy do naszego składu celnego, pozostaje on własnością dostawcy, dopóki fabryka nie zamówi go do produkcji. Całość jest zarządzana przez internet, dostawca i właściciel towaru mają pełną kontrolę nad realizacją dostaw. Realizujemy cały łańcuch dostaw dla wielu klientów i tego typu serwisy chcemy rozwijać — opowiada.

Klient unijny

Zapytany o innowacyjność w tym biznesie podkreśla, że nie polega ona na przewożeniu towaru z punktu A do punktu B, lecz na dodaniu takich usług i serwisu, żeby klient nie musiał mieć kilku ogniw po drodze, żeby miał jak najmniej problemów z przepływem swoich towarów i jak najwięcej informacji o nich w trakcie przewozu. Mówiąc o klientach, wymienia firmy międzynarodowe, wielkie, globalne, również polskie przedsiębiorstwa, a także małe. Oczywiście z przewagą dużych podmiotów. Istotny procent klientów to firmy zagraniczne: z Holandii, Niemiec, Włoch. Na ogół są to centrale rozliczeniowe wielkich firm. I np. rozliczenia realizowane są z Holandią, a kontenery jadą do Australii czy USA.

— Jeśli chodzi o oczekiwania i potrzeby, to są one bardzo podobne i można powiedzieć, że mamy do czynienia z tzw. klientem unijnym. Traktujemy tych klientów jako wewnętrznego klienta unijnego, w odróżnieniu od partnerów chińskich czy amerykańskich. Natomiast polski klient jest niezwykle wymagający w kwestii ceny usług. Jeśli jakaś firma na polskim rynku dała radę przetrwać z ofertą cenową, to droga rozwoju jest szeroka. Może spokojnie myśleć o ekspansji zagranicznej — tak konkurencyjnego i wymagającego rynku jak polski pewnie już nie znajdzie — przekonuje prezes Rohlig Suus Logistics.

Szukamy czempionów

Jeśli Twoja firma inwestuje zagranicą, eksportuje lub niedawno zadebiutowała na globalnym rynku, zgłoś ją do 8. edycji konkursu Polska Firma — Międzynarodowy Czempion. Szczegóły, regulamin i formularz zgłoszeniowy: czempioni.pb.pl
Udział w konkursie jest bezpłatny. Na zgłoszenia czekamy do 31 października.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu