Wdrożenie musi pilotować zarząd
Złe nawyki utrudniają uruchomienie aplikacji
KWARTAŁ DŁUŻEJ: Wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie w średniej wielkości firmie trwa 6-9 miesięcy. Przeciętne opóźnienie wydłuża je o 20-30 proc., ale zdarza się, że terminy zostają przekroczone dwukrotnie — twierdzi Daniel Grabski z JBA Polska. fot. ARC
Wiele firm wciąż traktuje programy komputerowe tak jak inne produkty. Uważają, że nie muszą współpracować z producentami softwareŐu w dostosowywaniu aplikacji do swych potrzeb. Opóźnia to wdrażanie systemów wspomagających zarządzanie w takim samym stopniu jak brak zaangażowania w ten proces zarządu firmy.
Producenci systemów wspomagających zarządzanie podkreślają, iż największym problemem przy ich wdrażaniu jest brak współpracy z kierownictwem firm, które kupiły oprogramowanie.
— Dla prawidłowego działania systemu jest bardzo ważne, aby klient czuł się współodpowiedzialny za projekt. W firmach, które inwestowały tylko w dobra materialne, jak np. budynki czy samochody, są z tym kłopoty. Zarządy takich przedsiębiorstw uważają często, że do ich obowiązków należy finansowanie wdrożenia, a firma softwareŐowa bez pomocy powinna uruchomić system optymalnie dostosowany do ich potrzeb — twierdzi Lech Marcinkowski, dyrektor poznańskiego oddziału Hogarta, producenta oprogramowania.
Szefowie do pracy
Zdaniem przedstawicieli firm softwareŐowych, kierownictwo powinno bezpośrednio uczestniczyć we wdrażaniu systemu.
— Ze strony klienta za wdrożenie powinien odpowiadać członek zarządu lub osoba bezpośrednio przez władze delegowana. Tylko zaangażowanie kierownictwa gwarantuje, że wszyscy pracownicy firmy klienta będą współpracować przy wdrażaniu pakietu — zastrzega Daniel Grabski z firmy JBA Polska, producenta oprogramowania.
Pełne zaangażowanie zarządu w uruchamianie nowego systemu komputerowego zdarza się jednak niezwykle rzadko.
— Tylko raz zetknęliśmy się z sytuacją, gdy cały zarząd firmy brał aktywny udział we wdrażaniu systemu informatycznego — przyznaje Lech Marcinkowski.
Siła nawyków
Sprzedawcy systemów klasy ERP zgodnie twierdzą, że dużo łatwiej wprowadza się je w firmach, które używały już choćby najprostszego oprogramowania wspomagającego zarządzanie. Jednak i tam zaangażowanie kierownictwa okazuje się bardzo pomocne. Może np. wpłynąć na zmianę nawyków wyniesionych z pracy na dotychczas używanych aplikacjach.
— Ludzie często zawężają swoje wyobrażenia o systemach informatycznych wyłącznie do już poznanego oprogramowania. Uważają, że każdy system powinien działać tak samo jak ten, którego używali dotychczas. U jednego z naszych klientów oprogramowanie pozwalało na kojarzenie płatności z nie wprowadzonymi do systemu fakturami zobowiązań. Panie w księgowości przyzwyczaiły się do wprowadzania do systemu tylko tych płatności, których termin mijał w najbliższym czasie, a rejestrację faktur innych zobowiązań odkładały na później. Nasz system na to nie pozwalał, więc stwierdziły, że jest wadliwy. Dopiero interwencja zarządu doprowadziła do zmiany procedur — ujawnia Tomasz Czarnecki, kierownik projektów w firmie Great Plains Software Polska.
Jednak zmiany procedur mogą też negatywnie wpływać na wdrożenie systemu.
— Zmiany w strukturze własnościowej klientów, które zachodzą w trakcie wdrożenia, mogą istotnie wpłynąć na termin jego zakończenia. Nowy udziałowiec często wprowadza do firmy własne procedury, a tym samym zmusza nas do dokonania zmian w uruchamianym systemie — wyjaśnia Daniel Grabski.
Kamil Kosiński