Firmy mają dostęp do różnych produktów IT i szerokiej wiedzy na ich temat. Na rynku nie brakuje taż integratorów i konsultantów z referencjami. Mimo to wiele wdrożeń teleinformatycznych w biznesie nie kończy się sukcesem. Dlaczego? Według Romualda Tybuszewskiego, menedżera projektu w technologicznej spółce itelligence, zwykle szwankuje komunikacja — pomiędzy zarządem przedsiębiorstwa klienta, dostawcą i użytkownikami. A to ona — jego zdaniem — odpowiada za 80 proc. powodzenia przedsięwzięcia.
Trzeba się porozumieć
— Potrzebny jest sprawny przepływ informacji między wszystkimi osobami uczestniczącymi w zadaniu. Ale nie tylko. Ważne, by każda strona identycznie rozumiała cele wdrożenia. Jeżeli zabraknie spójnej wizji projektu i jego priorytetów, zmagać się będziemy z brakiem zaangażowania, decyzyjności, asekuranctwem — ostrzega Romuald Tybuszewski. — Aby wdrożenie przebiegło sprawnie, kierownictwo musi zaangażować wszystkie grupy odbiorców, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Konieczne jest więc porozumienie między zarządem a pracownikami zespołu. Zmiana dokona się w pełni dopiero wtedy, gdy pracownicy otrzymają niezbędne szkolenia i wsparcie — dodaje Katarzyna Stromecka ze spółki Sii, specjalizującej się w usługach IT i inżynierii przemysłowej. Zła komunikacja może rozłożyć przedsięwzięcie na każdym etapie. Ale — jak przekonuje Paweł Jędrusik, dyrektor sprzedaży SAP Polska — najgorzej jest źle zacząć. Biada, jeśli przed przystąpieniem do pracy nie określimy dokładnie, co dzięki nowemu rozwiązaniu chcemy zmienić i osiągnąć. W takim przypadku, wcześniej czy później, odbiegniemy od pierwotnych założeń, np. przekroczymy budżet lub harmonogram.
— Ustalanie celów projektu powinno przyjąć formę analizy biznesowej, która określi efekty, koszty i przewidywany czas realizacji przedsięwzięcia. Istotne jest też zdefiniowanie własnych słabości i przewag. To bardzo pomaga po rozpoczęciu działań wdrożeniowych, gdyż chroni przed ugrzęźnięciem w detalach administracyjnych i pozwala skoncentrować się na celu strategicznym — wyjaśnia dyrektor Jędrusik.
— Oczywiście, kurczowe trzymanie się przedwdrożeniowych ustaleń też nie zwiastuje niczego dobrego. Niezbędna jest umiejętność dostosowania się do stale zmieniających się warunków. Mimo to warto zawsze pamiętać, o co chodziło nam w chwili, gdy podjęliśmy decyzję o zainwestowaniu w nowy system — uświadamia Romuald Tybuszewski.
Kryterium ceny
Innym problemem jest wybieranie partnera wdrożeniowego głównie — lub wyłącznie — na podstawie oferowanego przez niego zakresu prac i kosztów. Trudno lekceważyć aspekt finansowy. Trzeba jednak wziąć pod uwagę również doświadczenie dostawcy w branży. Zapytać go, jakim zespołem specjalistów dysponuje i na jakim poziomie serwis i wsparcie powdrożeniowe zapewnia. Warto też precyzyjnie określić podział ról i obowiązków między firmą klienta a integratorem. Kolejna rafa, o którą rozbija się wiele wdrożeń, jest przeświadczenie menedżmentu, że zadanie to leży w gestii własnego departamentu czy komórki IT. Tymczasem w zespole wdrożeniowym, oprócz zatrudnionych w firmie informatyków, powinni znaleźć się pracownicy wszystkich działów, których zmiana dotyczy. Ich wiedza merytoryczna w określonych dziedzinach i gruntowna znajomość przedsiębiorstwa gwarantują, że spółka zafunduje sobie zaawansowany technologicznie system odpowiedni dla jego procesów biznesowych.
— Duże znaczenie ma wybór kierownika projektu. Musi to być tzw. swój człowiek, czyli specjalista lub menedżer z odpowiednimi kompetencjami, doświadczeniem, przede wszystkim zaś cieszący się pełnym zaufaniem załogi i poparciem zarządu — uważa Romuald Tybuszewski.