Wrażliwy choleryk od szalunków

Znajdź coś większego od siebie i oddaj temu życie — zdradza swój przepis na szczęście Sławomir Janusz Żubrycki, który w rodzinnym Białymstoku zbudował firmę na ludzką miarę.

Zalew Dojlidy skuty lodem. Z wyjątkiem małego otworu obok pomostu, wyrąbanego przez morsów z Podlasia. Rozgrzewka na pokrytej cienką warstwą śniegu plaży. I szybkie zanurzenie się w wodzie, której temperatura nie przekracza 2 stopni. Gapie na sam widok szczękają zębami — jakby nie mieli na sobie bielizny termalnej i kurtek z membranami chroniącymi przed mrozem i wiatrem. Tymczasem amator zimowej kąpieli uśmiecha się od ucha do ucha. Dobra mina do złej gry? Bynajmniej!

Wyświetl galerię [1/3]

Znajdź coś większego od siebie i oddaj temu życie — zdradza swój przepis na szczęście Sławomir Janusz Żubrycki, który w rodzinnym Białymstoku zbudował firmę na ludzką miarę. Fot. Marek Wiśniewski

— Dużo można mi zarzucić, ale nie to, że jestem masochistą — żartuje Sławomir Janusz Żubrycki, założyciel i szef białostockiej firmy Palisander. Ciągle mało mu adrenaliny, radości, życia.

— Na początku daje się odczuć lekki szok termiczny. Szybko jednak wydzielają się endorfiny, naturalny środek przeciwbólowy i rozweselający, nie bez powodu nazywane hormonami szczęścia — opisuje wrażenia towarzyszące morsowaniu.

Ryzyko kontrolowane

Łatwość, z jaką dziś osiąga się przyjemność, obniża jej wartość — klaruje. Wyjście ze strefy komfortu jest warunkiem sukcesu — czy chodzi o biznes, czy pasję.

— Lubię robić rzeczy trudne, dające dreszcz emocji, na które nie każdy Kowalski by się porwał. Pod jednym warunkiem: muszę się czuć w tym bezpiecznie, co oznacza kontrolę nad sytuacją, dostosowanie zamiarów do sił — wykłada swoją filozofię ryzyka przedsiębiorca z Podlasia. Ta mądrość przyszła z wiekiem. W młodości nad rozsądkiem górowała fantazja. Zarabiał już w szkole średniej — na podróżach handlowych. W kryzysowych latach 70. i 80. każdy, kto miał żyłkę do interesów, wybierał się na wycieczkę do Budapesztu, Berlina Wschodniego, Lwowa — z walizami wypchanymi żelazkami, kremami i dżinsami. Zarobione pieniądze zamieniało się później na dolary, marki i bony. Te „wolnorynkowe” wyjazdy, pod hasłem „Jesteśmy za biedni, aby urlop spędzać w kraju”, były wyłomem w centralnie planowej gospodarce PRL. A dla ucznia Żubryckiego pierwszą lekcją kapitalizmu, pewnie cenniejszą niż dzisiejsze studia MBA.

— Sam lub z grupą znajomych jeździłem do Rumunii, Bułgarii, byłej Jugosławii, Związku Radzieckiego, na Węgry. Turystykę biznesową łączyliśmy z szaloną zabawą. Moja działalność miała jednak poważną wadę — ograniczała się głównie do wakacji. Zacząłem więc rozwijać skrzydła w innych dziedzinach, jako sprzedawca choinek przed Bożym Narodzeniem i dostawca alkoholu do akademika — wspomina biznesmen. Czy kochał coś bardziej niż zarabianie pieniędzy? Owszem: ich wydawanie! — Moja mama obliczyła, że przepuściłem wówczas równowartość dobrego domu i samochodu. Ale coś za coś: gdyby nie młodzieńcza fantazja, nie przeszedłbym tak wcześnie szkoły przetrwania, nie wyćwiczył się w pokonywaniu trudności, co procentuje do dzisiaj — argumentuje białostocki menedżer. Łączenie nauki z zarobkowaniem to obecnie standard. Ale gdy Sławomir Żubrycki studiował na Politechnice Białostockiej, dwutorowość ta kręciła garstkę żaków. Zaznacza, że jego nieformalne biznesy nie kolidowały z wykładami na wydziale budownictwa, więc obrona dyplomu była bułką z masłem. Pierwszą oficjalną pracę — inżyniera budowy — podjął bez poczucia, że go przerasta. Taką pewność siebie daje solidne wykształcenie.

Potem upomniała się o niego ludowa armia — ale zamiast na poligon, trafił do wojskowego kasyna. Ściślej: do kierowania budową tej placówki. — Gdyby moi pracownicy byli równie zdyscyplinowani jak podlegli mi wówczas żołnierze z ekipy budowlanej — rozmarza się.

Obiecanki cacanki

Po powrocie do cywila inżynier Żubrycki zatrudnił się w spółce polonijnej. A ponieważ nie brakowało mu pomysłów, ambicji i energii, szybko awansował. W 1990 r. wyróżniono go wyjazdem do Niemiec. Kontrakt dotyczył przebudowy zabytkowej kamienicy.

— Byłem zachwycony do momentu, gdy dyrektor oznajmił, że wyjeżdżam bez pracownika z biegłym niemieckim. Od wyjazdu dzieliły mnie dwa tygodnie. Rezygnacja nie wchodziła w grę: w miesiąc mogłem tam zarobić tyle, ile w Polsce przez pół roku. Nie pozostało mi więc nic innego, jak opanować język w trybie samokształcenia — opowiada menedżer. Co wieczór poświęcał trzy godziny na pisanie pytań do konstruktora, najpierw po polsku, potem, z pomocą słownika, po niemiecku. Następnie tłumaczył odpowiedzi na polski. Błyskawicznie opanował słownictwo techniczne. Gramatyką nie zawracał sobie głowy. Chciał zostać za granicą, co było też po myśli polskich szefów. Kusili go podwyżką, ubezpieczeniem, mieszkaniem dla rodziny. Namówił więc żonę, by zwolniła się z pracy i spakowała walizki. Dobrze, że nie zdążyła kupić biletów na pociąg. Bo mieszkanie okazało się małym pokojem. Także w pozostałych obietnicach nie było niczego z prawdy.

— Aby rozładować frustrację, poszedłem na imprezę, która zakończyła się w… Polsce. Namówiłem kolegę, by odwiózł mnie do domu. Za ten numer ukarano mnie zwolnieniem dyscyplinarnym — nie ukrywa biznesmen. Wkrótce jednak wrócił do Niemiec. Z 13 pracownikami białostockiej firmy, dla której zdobył za Odrą zlecenie. Z nowym pracodawcą zawarł niepisaną umowę, że dostanie 10 proc. zysku. I znów czekał go zimny prysznic. — Wywiązałem się ze swoich zobowiązań. Poszedłem po swoje. Ale musiałem obejść się smakiem — wspomina. Zapewnia, że swoim pracownikom nie zgotowałby podobnych rozczarowań, nigdy. Oburza się, gdy pracodawca sprzedaje ludziom marzenia, a płaci głodowe minimum. W jednym z wywiadów powiedział, że człowiek oczami wyobraźni widzi obiecane kwoty, ba — zdążył już je wydać.

— Moje przeboje w Niemczech sprawiły, że zacząłem wszystko od nowa i na swoim. Choć nie sam. Od 25 lat u mojego boku stoi Robert Arciuch, wspólnik, na którym zawsze mogłem polegać — wskazuje Sławomir Żubrycki.

Firma to ludzie

Palisander powstał w 1993 r. Nazwa nie nazbyt dziwna jak na branżę budowlaną? Za to rymuje się z Salamander — uzasadnia założyciel. W czasie pobytu w Niemczech ta obuwnicza marka wydawała mu się kwintesencją prestiżu i klasy. Poza tym chciał się odróżnić od konkurentów, którzy jak jeden mąż wymyślali nazwy kończące się na -bud. Wreszcie: szukał słowa uniwersalnego, pojemnego, pasującego do różnej działalności.

— Choć Palisander z założenia miał być firmą budowlaną, wykonawczą, woleliśmy nie stawiać wszystkiego na jedną kartę. Rozważaliśmy alternatywne scenariusze, w tym handel, do którego zawsze miałem smykałkę — wyjaśnia budowlaniec.

Pierwszy kontrakt? Budowa domu jednorodzinnego o powierzchni ponad 300 mkw., ekskluzywnego, z basenem. Prywatny inwestor ufał właścicielom Palisandra do tego stopnia, że pieniądze wyłożył bez pokwitowania. Oczekiwał tylko szybkiej i rzetelnej roboty.

— Załoga składała się z Roberta, mnie i czterech, pięciu fachowców wypożyczanych od konkurencyjnej firmy. Za biuro służył nam pokój na 8. piętrze, wynajęty od Białostockich Zakładów Graficznych, z widokiem na całe miasto. Uznaliśmy to za dobry znak — żartuje przedsiębiorca. Czuli się jak królowie życia? Absolutnie nie. Robić to, co umiemy najlepiej, a przy okazji utrzymać rodziny — mniej więcej tak określali swój cel. Uchroniło ich to przed rutyną i obsesją na punkcie realizacji swoich pomysłów.

— Z Robertem Arciuchem szybko doszliśmy do wniosku, że nie da się utrzymać w równowadze taboretu z jedną nogą. Dlatego do działalności wykonawczej dodaliśmy sprzedaż zagęszczarek, nagrzewnic i innych urządzeń budowlanych. Potem zajęliśmy się także wynajmem szalunków, co okazało się strzałem w dziesiątkę — opowiada Sławomir Janusz Żubrycki. Otwartość na nowe, lepsze perspektywy uratowała spółkę w 2000 r. Zarząd przegapił ustawę o przetargach publicznych, przez co Palisander spadł do ligi podwykonawców. Większość 100-osobowej załogi dostała wypowiedzenia. Ostało się kilkunastu fachowców od szalunków, bo ten sektor przynosił już poważne zyski.

— Byłem zmuszony zwolnić ludzi. Dla uspokojenia sumienia odwiedzałem przedsiębiorstwa budowlane na Podlasiu, by załatwić im nową pracę. Z odmowami spotykałem się rzadko. Nic dziwnego. Polecałem przecież świetnych fachowców — zaznacza prezes Żubrycki. Dziś zatrudnia 150 osób. Myśli o powiększeniu załogi? Na razie nie. Stawia na rozwój organiczny, czyli przez stopniowe pozyskiwanie nowych klientów, rozszerzanie oferty i kolejne inwestycje. Jest zdania, że bez stabilnego i długofalowego wzrostu rekrutowanie na potęgę to pomysł szaleńca.

— Dając człowiekowi pracę, bierzemy za niego odpowiedzialność. Niekiedy naprawdę nie ma potrzeby i możliwości utrzymania stanowiska. Dobry menedżer stara się jednak nie dopuścić do takich sytuacji — uważa biznesmen. Ludzkie podejście? Dlatego nigdy nie marzył o stworzeniu korporacji. W dużej strukturze — argumentuje — szeregowy pracownik nie podejdzie do prezesa, by zwierzyć się z osobistych problemów, poprosić o pożyczkę. W małych i średnich firmach ciągle jeszcze się to zdarza.

— Bez pracowników nie byłoby firmy. Nie byłoby mnie. Wielu przedsiębiorców tak mówi. Dla mnie to jednak nie są puste słowa. O czym upewnia mnie żona, gdy żartuje, że mam troje dzieci: dwóch synów i firmę córkę — zwierza się. Na rozwój spółki wpłynęło wiele osób. Kto pierwszy powinien usłyszeć „dziękuję”? — Małżonka — za cierpliwość, wsparcie i tolerancję. Rodzice, głównie tata — za mądrość i rady. A także Bożenna Lachocka oraz Zofia i Jan Mikołuszkowie — to oni zaryzykowali i obdarzyli mnie ogromnym kredytem zaufania — bez zastanowienia odpowiada Sławomir Żubrycki.

Zarządzanie błędami

Szef do rany przyłóż? Czasem bez kija nie podchodź — ostrzega. Jest cholerykiem. Nieraz wybucha. Potem przeprasza. Nawet tych, którzy zasłużyli na wiązankę nieparlamentarnych słów.

— Sformułowałem cztery zasady zarządzania błędami. Po pierwsze, błędy zdarzają się nawet najlepszym. Po drugie, błędy naprawiamy. Po trzecie, na błędach się uczymy, choć lepiej byłoby z książek. Wreszcie po czwarte, błędy wybaczamy — wylicza menedżer z Białegostoku. Kto nie dostanie od niego drugiej szansy? Ludzie fałszywi, złośliwi, którzy nie przyznają się do błędów, liczą na to, że ich postępek się nie wyda albo zrzucają winę na innych. Najboleśniej zranił go przyjaciel, którego znał od 20 lat i z którym długo współpracował. To uśpiło jego czujność. A chodziło o kilka milionów złotych. Dłużnik deklarował spłaty, nawet tuż przed złożeniem wniosku o upadłość. Sławomir Żubrycki ufał mu do końca, choć znajomi i pracownicy ostrzegali go od miesięcy.

— Kwota, na którą zostałem oszukany, zatrzęsła stabilnością finansową firmy. Uszczerbek emocjonalny i moralny był znacznie większy. Od tamtej pory trudniej mi komuś zaufać — wyznaje prezes. Wiary w rodzaj ludzki do reszty jednak nie stracił. Przyznaje, że przyjemność sprawia mu przyglądanie się, jak pracownicy nabierają doświadczenia i biegłości w fachu. Proponuje im odpowiedzialniejsze funkcje. Nie wszyscy chcą zaryzykować. Asekuranctwo czy odpowiedzialność? — zastanawia się. Przypomnijmy sobie zasadę poziomu niekompetencji, sformułowaną przez kanadyjskiego socjologa Laurence’a J. Petera: osoba, która jest dobra w tym, co robi, awansuje. Efekt? Ceniony murarz często okazuje się kiepskim brygadzistą, a doskonały sprzedawca — miernym dyrektorem handlowym.

Dlatego wzbranianie się przed awansem może świadczyć o rozwadze. Prezes Żubrycki widzi to trochę inaczej.

— Nie każdy specjalista to dobry materiał na menedżera, a tym bardziej na lidera. Niektóre umiejętności można jednak posiąść, wyćwiczyć lub rozwinąć. Od czego są szkolenia, mentorzy? Ale trzeba dać sobie szansę — uważa szef Palisandra. Jego zdaniem, nikt nie ukryje się przed zmianami: rynek promuje tych, którzy ciągle się uczą. Jak mówi, tak robi. Nie poprzestał na znajomości niemieckiego i rosyjskiego. Gdy pojawiły się kontrakty w Wielkiej Brytanii, zabrał się za angielski — nie chce rozmawiać z kontrahentami za pośrednictwem tłumaczy.

— Niektórzy unikają cyfrowych technologii, powołując się na swój wiek. Co ma do tego metryka? Nie zanurzenie się w lodowatej wodzie, ale bycie na bieżąco z innowacjami, ciekawość świata, dotrzymywanie kroku młodym — to jest dopiero coś! — deklaruje prezes Żubrycki. Okrągła, 25. rocznica powstania firmy to dla niego okazja do przekroczenia kolejnej strefy komfortu: unikania marketingu, reklamy, promocji. W biznesie można zauważyć dwie postawy wobec tych spraw. Pierwsza to podejście malkontenta, który nie wierzy, że warto się pokazywać. Druga grupa twierdzi, że każda złotówka wydana na rozgłos zwróci się z nawiązką.

— Ojciec powtarzał mi: „Tisze jediesz, dalsze budiesz”. Mama mówiła coś przeciwnego: „Chwal się, jeśli masz czym, bo nikt tego za ciebie nie zrobi”. Dotychczas stosowałem się do ojcowskiej rady — nie trąbiłem o sukcesach firmy, by nie stać się obiektem zazdrości. Ale ćwierć wieku działalności to dobry moment na zrobieniu wokół firmy trochę szumu — uśmiecha się Sławomir Żubrycki.

Rodzinny biznes

Palisander jest czwartym dostawcą szalunków w Polsce. Trzy pierwsze miejsca zajmują międzynarodowi potentaci. A gdyby tak któregoś zrzucić z podium?

— Nie pozwolą na to bogate zachodnie spółki, do których należy nasza konkurencja. Ale zabrać jej kawałek rynku — to brzmi realistycznie. Ostatnio w modzie jest patriotyzm gospodarczy: na wieść, że Palisander to w całości polski kapitał, wielu inwestorów decyduje się na współpracę z nami — cieszy się biznesmen. Zaznacza, że nie chodzi o to, aby złapać króliczka, ale by go gonić. Brak celów, pragnień, ambicji uważa za rodzaj śmierci. Na emeryturę się nie wybiera. Mimo że syn Paweł coraz bardziej angażuje się w sprawy firmy — na razie głównie porządkuje jej infrastrukturę IT. Starszy syn Maciej obrał inną drogę — w Warszawie prowadzi pracownię architektury wnętrz. Utknąć na kanapie? Przed telewizorem? Nigdy! Chociaż żywot rentiera też ma swój powab. Szef Palisandra mógłby wreszcie więcej czasu spędzać z wnuczką — ukochaną księżniczką Zofią.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Po godzinach / Wrażliwy choleryk od szalunków