„Puls Biznesu”: Żabka Polska to 21 terminali przeładunkowych, siedem magazynów i… ponad miliard kilogramów towarów dostarczanych co roku na półki blisko 9 tys. sklepów. Jak pani wspomina pandemię?*
Katarzyna Słabowska, dyrektor logistyki Żabka Polska: Jako bardzo trudny logistycznie czas. Dziś mam wrażenie, że uratowało nas to, że jesteśmy elastyczni. Ale przyznaję, że sytuacja mocno nas zaskoczyła, ale właśnie dzięki elastyczności i awaryjnym planom nie załamała nas i nie wywołała stagnacji.
Jakie były pierwsze decyzje związane z ówczesną sytuacją?
Bardzo szybko powołaliśmy sztaby kryzysowe, zarówno na poziomie logistyki, jak też na styku dostaw ze sprzedażą oraz z zarządem. Na początku definiowaliśmy to, co i na jakim etapie nam zagraża.
Kolejny krok?
Wdrożenie rozwiązań mających zapewnić bezpieczeństwo pracownikom. Byliśmy chyba jedną z pierwszych tego typu firm w Polsce, która zadbała o maseczki dla nich i inne konieczne zabezpieczenia. Biuro niemal z dnia na dzień przeszło na pracę zdalną. Sztaby kryzysowe spotykały się cztery razy dziennie, sprawdzając, co się dzieje w magazynach, jaki jest poziom zachorowań etc. Potem sukcesywnie były testy, szczepienia, środki bezpieczeństwa...
W pierwszych tygodniach w sklepach brakowało papieru toaletowego i wielu innych produktów. To chyba logistyczny koszmar. Jak pani wspomina pierwsze czysto logistyczne decyzje?
To były przede wszystkim rozmowy z dostawcami. Każdy z nas pamięta braki papieru toaletowego, ale także kaszy, mąki czy drożdży. Bardzo szybko, w ciągu jednego dnia, opracowaliśmy listę kluczowych produktów, których znikanie z półek zaobserwowaliśmy. Naszym priorytetowym celem stało się więc zabezpieczenie ich dostępności. Przeprowadziliśmy bardzo szybkie rozmowy z dostawcami, budowaliśmy bufory, aby mieć dodatkowe zabezpieczenie. Zaopatrzyliśmy się w dodatkowe powierzchnie magazynowe, żeby mieć pewność, że klient dostanie to, czego potrzebuje. Dotyczyło to szczególnie wyznaczonych przez nas krytycznych produktów.
Co pandemiczne doświadczenia zmieniły w systemach dystrybucji Żabki?
Zmieniło się nasze postrzeganie poziomu utrzymywania zapasów. Przed wybuchem pandemii uważaliśmy, że poziom zapasów musi być absolutnie, absolutnie minimalny. Wręcz dużo mówiło się na rynku o just-in-time, podkreślając, że tych zapasów powinniśmy mieć jak najmniej. Teraz patrzymy na to trochę inaczej. Chodzi bezpieczeństwo dostępności produktów. W związku z czym utrzymujemy nie tyle wyższe zapasy, co prowadzimy jeszcze bardziej dokładną współpracę z dostawcami, krytycznie patrzymy na dostępność towaru, bardzo mocno badamy tendencje dotyczące konkretnych produktów i próbujemy razem z dostawcami wypracować takie rozwiązania, które zabezpieczą dostępność. Chodzi tu nie tylko o dostępność towaru dla naszych klientów ale również o np. materiały eksploatacyjne dla magazynów czy sklepów. Zmienił się sposób rozmów z dostawcami. Pandemia dowiodła, że powszechne kary umowne trochę tracą na wartości. Ważniejsza jest współpraca z dostawcą usług czy towarów, ponieważ rynek jest trudny i dla dostawcy, i dla odbiorcy. Musimy tak się dogadać, żeby zachować ciągłość działalności jednej i drugiej strony. Zmierzamy więc bardziej w kierunku partnerstwa zamiast zdecydowanego i bezwzględnego karania dostawców. Taką zmianą jest też znacznie większy poziom dywersyfikacji dostawców. Wszelkie monopole na rynku z dostawcami już nie mają racji bytu. Dywersyfikowanie źródeł jest bardzo istotne, szczególnie z punktu widzenia dostępności produktów dla klienta.
Wcześniej pandemia, teraz wojna — wszystko mocno zachwiało łańcuchami dostaw, również przez wpływ na rynek pracownika.
To prawda. Inaczej obecnie patrzę na ten rynek. On oczywiście zawsze był trudny, natomiast ostatnie wydarzenia pokazały, jak może być niestabilny. W konsekwencji przekonaliśmy się, że działania, które podejmowaliśmy wcześniej, czyli automatyzacja magazynów chociażby, to dobry kierunek. Innymi słowy — pandemia utwierdziła nas w przekonaniu, że będziemy odchodzić od manualnych magazynów i stawiać na automatykę. Zresztą podobnie jest w innych obszarach. Drastyczny wzrost cen paliw zmusza nas do postawienia na rozwiązania eko — od dłuższego rozglądamy się na przykład za autami elektrycznymi do zaopatrywania sklepów.
Podsumowując — Żabka przeskoczyła nad pandemicznym zawirowaniem?
Można tak to ująć. Nie doświadczyliśmy poważnych perturbacji. Nie jest to jednak kwestia szczęścia. Praca logistyka polega również na opracowywaniu scenariuszy na różne okazje. Mamy ich kilka, więc jak tylko pojawi się jakaś rynkowa perturbacja, bardzo szybko któryś z nich wdrażamy. Oczywiście nie mieliśmy wcześniej przygotowanego planu na pandemię, ale doświadczenie w ich tworzeniu pomogło. Awaryjne scenariusze mogą bardzo się przydać w przyszłości.
Co ma pani na myśli?
To, co się działo, i to, co dzieje się teraz, ma ogromny wpływ na każdą część łańcucha dostaw. Cały czas poważnym wyzwaniem jest niestabilny rynek pracownika. Kolejnymi są inflacja, ceny energii i paliw. Wyzwania dotyczą wszystkich kosztogennych obszarów w logistyce. Obecnie jeszcze bardziej koncentrujemy się na wszelkich projektach oszczędnościowych, które pomogą choć trochę zniwelować wzrost cen, zwłaszcza paliw. To istotne, bo jeżdżące na nasze potrzeby samochody rocznie pokonują około 30 mln km. Niemniej — i chcę to jeszcze raz podkreślić — naszą odpowiedzią na wszystkie kryzysy, które do tej pory mieliśmy, jest dywersyfikacja.
* Rozmowa została przeprowadzona podczas organizowanego przez Puls Biznesu XIX Forum Polskich Menedżerów Logistyki - Polska Logistyka
Wszystkie odcinki „Pulsu Biznesu do słuchania” są dostępne na stronie pb.pl/dosluchania oraz w aplikacjach podcastowych, m.in. na Spotify i Apple Podcasts
dziś: „Logistyczne czarne łabędzie”
goście: Tomasz Sączek — IPP Pooling, Grzegorz Samoć — DSV Air & Sea, Bartosz Miszkiewicz — Symlog, Katarzyna Słabowska — Żabka Polska.