ZACHODNIE KONCERNY UCZĄ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Karolina Guzi¸ska
10-12-1999, 00:00

ZACHODNIE KONCERNY UCZĄ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Polscy pracownicy cenią sobie odformalizowanie pracy

Według specjalistów, praca w zachodniej korporacji uczy pracowników samodzielnego podejmowania decyzji. Natomiast forsowanie misji i wizji firmy jest przez Polaków źle przyjmowane, gdyż kojarzy się im z próbą narzucenia pewnej ideologii.

Zdaniem Hanny Bogackiej, prezesa polskiego oddziału firmy doradczej Pilat, zagranicznych pracodawców różni od polskich wymagany od podwładnych stosunek do pracy.

— W firmach zachodnich jest on oparty na odpowiedzialności, czyli umiejętności odpowiedzi na konkretną sytuację poprzez samodzielne podjęcie decyzji. Pracownicy typowych polskich firm tego nie potrafią. W kulturze amerykańskiej lepiej podjąć nawet złą decyzję, niż oczekiwać tego od zwierzchnika. Współpracujący z naszą firmą zagraniczni pracodawcy, zwłaszcza Amerykanie, najbardziej narzekają na trudność nauczenia polskich pracowników odpowiedzialności — opowiada Hanna Bogacka.

Z tym poglądem zgadzają się osoby mające za sobą staż pracy zarówno w zagranicznych firmach, jak i rodzimych przedsiębiorstwach.

Głowa w piasek

— Zachodnie korporacje z zasady dają pracownikom szerokie kompetencje i ekwiwalentną do nich odpowiedzialność. Pracownicy w polskich firmach często nie są przyzwyczajeni do samodzielnego podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Przywykli, że decyzja przychodzi z góry, z podpisem członka dyrekcji. W wielu polskich firmach panuje totalna indolencja decyzyjna na średnich i niższych szczeblach zarządzania — uważa Adam Opaliński, dyrektor personalny Rolimpexu.

Według niego, spadek po latach komuny — spychanie podejmowania decyzji na szefa i rozmywanie odpowiedzialności — najmniej obciąża młodych pracowników i osoby z doświadczeniem wyniesionym z pracy dla innej zachodniej korporacji. Rozpoczęcie pracy dla zachodniego pracodawcy na początku lat 90. mogło nieść za sobą szok kulturowy i organizacyjny.

— Pracowałem dla koncernu amerykańskiego, gdzie kładziono nacisk na twórcze podejście pracownika do postawionych przed nim celów. Każdy sam podejmował decyzję i tego po nim oczekiwano. Od Amerykanów nauczyłem się, że nie można oglądać się za siebie i czekać, aby ktoś podał gotowe rozwiązanie — wspomina Bogdan Bajak, training manager w Henkel Polska.

Jednak, zdaniem Małgorzaty Waszkowskiej, szefa działu personalnego Bayer Polska, nie zawsze ograniczona decyzyjność jest naganna.

— Szefami działów w naszej firmie są Niemcy i z nimi trzeba konsultować najważniejsze decyzje. Dotyczy to zwłaszcza kwestii finansowych. W takich sprawach nigdzie na świecie nie może decydować tylko jedna osoba, bo chodzi tu o bezpieczeństwo firmy — uważa Małgorzata Waszkowska.

Myśl pozytywnie

Według Hanny Bogackiej, zachodnie korporacje starają się zaszczepić w naszym kraju tzw. pozytywne myślenie często jedynie w powierzchowny sposób.

— Polacy wolą myśleć bezprzymiotnikowo. Wielu z nas uważa, że myślenie pozytywne prowadzi do niemyślenia. Dlatego „positive thinking” przyswaja się u nas powierzchownie, np. jako obowiązujący w wielu firmach uśmiech. Nie prowadzi to więc do nauki odpowiedzialności, ale wprowadza mechanizm ucieczkowy — twierdzi Hanna Bogacka.

Adam Opaliński uważa, że pozytywne myślenie nie ma nic wspólnego z propagandą.

— Jest to postawa wobec napotkanych trudności. Łatwiej je rozwiązać, jeśli podchodzi się do nich optymistycznie. Trzeba wyobrazić sobie problem już rozwiązany i spojrzeć wstecz na metody, za pomocą których został osiągnięty. Dzięki pozytywnemu myśleniu nasza droga naprzód będzie efektywniejsza — przekonuje.

Misja i wizja

Standardem wśród firm z Zachodu jest formułowanie przez nie wizji przedsiębiorstwa za 5-10 lat i misji, jak te plany zrealizować

Według Hanny Bogackiej, Polaków śmieszy ideologia misji i wizji, ponieważ w naszym kraju jest ona — podobnie jak wiele innych rzeczy, które przyszły do nas z Zachodu — traktowana przesadnie.

— Firma musi mieć cel, ale przy planowaniu przyszłości nie wolno zapominać o przeszłości. Wprowadzany w firmie nowy system musi być zakorzeniony w starych wartościach. Należy przy tym korzystać z rodzimych, polskich doświadczeń — przekonuje.

Misja często zawiera wzniosłe przesłania sugerujące filantropijny charakter działalności firmy. Zdaniem Adama Opalińskiego, irytuje to często Polaków.

— Jest to postrzegane jako narzucanie ideologii, co ma złe konotacje związane z naszą historią i kulturą. Gdy Polak słyszy formułę traktującą o maksymalnej satysfakcji klienta krzywi się, wiedząc, że wysiłek pracowników ma owocować przede wszystkim rozwojem firmy i zyskiem jej właścicieli. Dorabianie ideologii do tego oczywistego faktu jest jednym z instrumentów marketingu — uważa.

Z szefem na ty

Bogdan Bajak przestrzega przed generalizowaniem zwyczajów firm ze względu na kraj pochodzenia kapitału. Punktualnie trzeba przychodzić nie tylko do firmy niemieckiej, a warunek kreatywności stawiają nie tylko Amerykanie. Jednak wszystkie zachodnie firmy, dla których pracował, charakteryzują mało sformalizowane stosunki interpersonalne.

— To, że ze swoim dyrektorem można być na ty, stwarza przyjemny i rodzinny klimat. Dużą troskę i zainteresowanie sprawami pracowników i ich samopoczuciem w firmie wykazują zwłaszcza Hiszpanie i Austriacy. Dla nich element ludzki jest bardzo ważny — opowiada Bogdan Bajak.

Innym elementem odformalizowania pracy w zachodnich firmach jest polityka otwartych drzwi.

— Pracownicy cenią sobie ułatwiony dostęp do najważniejszych osób w firmie. Nowocześni pracodawcy zrezygnowali też w dużej mierze z zegarów odmierzających czas pracy, koncentrując się na jej efekcie — dodaje Adam Opaliński.

Przełożenie nacisku z czasu pracy na jej efekt charakteryzuje m.in. niemiecki koncern Bayer.

— Firma niemiecka kojarzy się potocznie z poukładaną organizacją, w której panuje porządek. Nasza firma rzeczywiście taka jest. Godziny rozpoczęcia pracy i jej zakończenia są ważne, jednak okres między świętami Bożego Narodzenia a Nowym Rokiem jest dla nas tradycyjnie wolny, ponieważ szefowie doszli do wniosku, że w tym czasie praca jest najmniej efektywna — twierdzi Małgorzata Waszkowska z Bayera.

Wszyscy nasi rozmówcy podkreślają także, że zachodnie firmy zaszczepiły w Polsce standardy rzetelnej i intensywnej pracy.

LUKIER NA PĄCZKU: Pracujemy po to, żeby zapewnić firmie rozwój i wypracować zysk dla jej właścicieli. Ideologia misji ma tworzyć atmosferę wyjątkowości firmy i jest narzędziem marketingu — mówi Adam Opaliński, dyrektor personalny Rolimpexu. fot. MP

SUKCES BT: Prywatyzacja British Telecom odniosła tak duży sukces, ponieważ przeprowadzono ją bez przerwania ciągłości kulturowej przedsiębiorstwa. Nie zatrudniono do tego procesu ludzi z zewnątrz, ale otwarte na zmiany osoby z firmy. Niektórzy pracowali dla niej z pokolenia na pokolenie — opowiada Hanna Bogacka, prezes firmy doradczej Pilat Polska. fot. B. Skrzyński

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karolina Guzi¸ska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Świat / ZACHODNIE KONCERNY UCZĄ ODPOWIEDZIALNOŚCI