„Czy się stoi, czy się leży, pięć tysięcy się należy” – żartowano w czasach PRL, gdy obecność w zakładzie pracy bywała ważniejsza niż efekty. Dziś chcemy wierzyć, że żyjemy w zupełnie innej epoce. Mamy wskaźniki, dashboardy, komunikatory, procedury i kalendarze wypełnione spotkaniami. Tylko czy naprawdę pracujemy skuteczniej? A może po prostu staliśmy się mistrzami wyglądania na zajętych? Brak energii czy ochoty do działania jest przecież zjawiskiem ponadczasowym. Jak żartował aforysta Bern Williams: „Lubię słowo «indolencja». Dzięki niemu moje lenistwo wydaje się czymś niezwykle wyrafinowanym”.
Cyfrowy dług: informacja czy skupienie
Czas spędzony przy biurku nigdy nie był dobrym miernikiem produktywności. Dziś mówi o niej jeszcze mniej. Można rozpocząć dzień o ósmej, skończyć o dziewiętnastej i mieć za sobą 11 godzin aktywności, z których niewiele rzeczywiście przesunęło coś do przodu.
Microsoft nazwał ten problem cyfrowym długiem. Z analizy aktywności użytkowników platformy Microsoft 365 wynikało, że 57 proc. czasu spędzanego w tych aplikacjach przypadało na komunikację – spotkania, mejle i czaty – a 43 proc. na pracę w Wordzie, Excelu, PowerPoincie i OneNote. Sama komunikacja oczywiście nie jest czasem straconym. Dla wielu pracowników, zwłaszcza menedżerów, stanowi istotną część pracy. Problem zaczyna się wtedy, gdy koordynowanie pracy wypiera pracę wymagającą koncentracji. Aż 68 proc. badanych deklarowało, że w ciągu dnia brakuje im nieprzerwanego czasu na skupienie.
Nowsze dane pokazują, że problem nie znika. W analizie Microsoftu z 2025 r. przeciętny użytkownik otrzymywał dziennie 117 mejli i 153 wiadomości w aplikacji Teams. Wśród 20 proc. najbardziej obciążonych komunikacją użytkowników jakiś sygnał – mejl, czat lub zdarzenie związane ze spotkaniem – pojawiał się średnio co dwie minuty ośmiogodzinnego dnia pracy.
Nie oznacza to, że za każdym razem człowiek odrywał ręce od klawiatury. Dobrze jednak obrazuje środowisko, w którym próbujemy dziś myśleć. Można być przez cały dzień bardzo zajętym, bardzo zmęczonym i jednocześnie zrobić zaskakująco mało tego, co naprawdę wymaga uwagi.
Szef wytrąca pracownika z rytmu
Najłatwiej obwinić pracowników. Rozpraszają się, odkładają zadania, prowadzą prywatne rozmowy, zaglądają do mediów społecznościowych. Owszem, czasem zwyczajnie się obijamy. Tyle że znaczna część zmarnowanego czasu nie bierze się z lenistwa. Produkuje ją sama organizacja.
Niejasne priorytety. Zbyt wiele projektów naraz. Burze mózgów bez decyzji. Konieczność zdobywania kolejnych akceptacji. Zadania, których sensu nikt już nie potrafi wyjaśnić. Raport, który powstaje tylko dlatego, że zawsze powstawał. Prezentacja przygotowywana dla ludzi, którzy jej nie przeczytają. To wszystko wygląda jak praca, ale nie zawsze nią jest.
Analizy Glorii Mark i jej zespołu z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine dobrze opisują cenę ciągłego przerywania. W jednym z jej badań pracownicy wracali do przerwanego zadania średnio po 23 minutach i 15 sekundach. Nie znaczy to, że przez cały ten czas siedzieli bezczynnie. Zwykle po drodze wykonywali jeszcze dwie inne czynności. Problemem jest właśnie ciągłe przełączanie uwagi i konieczność ponownego wejścia w kontekst tego, czym zajmowaliśmy się wcześniej. W innym eksperymencie prof. Mark uczestnicy, którym przerywano pracę, potrafili nawet przyspieszyć i nadrobić stracony czas. Tyle, że płacili za to większym stresem, frustracją, wysiłkiem i poczuciem presji.
To ważna lekcja dla lidera. Pracownik, który natychmiast reaguje na każdą wiadomość, może wyglądać na niezwykle zaangażowanego. W rzeczywistości funkcjonuje w środowisku, które utrudnia mu dłuższe skupienie i zwiększa obciążenie poznawcze. Szybka odpowiedź nie zawsze jest dowodem wysokiej produktywności. Czasem jest tylko dowodem na to, że ktoś pozwala innym zarządzać własną uwagą.
Spotkanie w sprawie spotkania
Osobnym pożeraczem czasu są zebrania. W badaniu przeprowadzonym przez firmę Otter.ai we współpracy z prof. Stevenem Rogelbergiem z Uniwersytetu Karoliny Północnej pracownicy ocenili, że mogliby zrezygnować z udziału w około 31 proc. spotkań, gdyby później otrzymali potrzebne informacje. Problem szczególnie dotyczy menedżerów. Już przed pandemią badania opisywane przez „Harvard Business Review” wskazywały, że kadra kierownicza spędzała na spotkaniach przeciętnie niemal 23 godziny tygodniowo.
I tu pojawia się paradoks. Im wyższe stanowisko, tym łatwiej pomylić pełny kalendarz z produktywnością. Osiem nasiadówek wygląda jak dowód pracowitego dnia. Trzy godziny ciszy i skupienia nad jednym problemem mogą zaś podejrzanie przypominać bezczynność. Tymczasem właśnie te trzy godziny mogą być dla firmy warte więcej niż cały dzień zebrań.
Oczywiście spotkania są częścią pracy menedżera. To na nich podejmuje decyzje, koordynuje działania, rozwiązuje konflikty i przekazuje informacje. Ale jeśli szef spędza na nich cały dzień, warto zadać niewygodne pytanie: czy wszystkie te spotkania rzeczywiście są jego pracą, czy tylko zajmują czas potrzebny na myślenie i podejmowanie decyzji?
Nie myl ruchu z postępem
Prof. Heike Bruch z Uniwersytetu St. Gallen wraz z Sumantrą Ghoshalem przez lata badała zachowania menedżerów. Ich obserwacje prowadziły do prostego, ale ważnego wniosku: skuteczność nie wynika z samej aktywności. Potrzebne są jednocześnie energia i koncentracja skierowane na jasno określony cel.
Szczególnie interesujący byli menedżerowie, którzy mieli mnóstwo energii, lecz niewiele skupienia. Biegali od sprawy do sprawy, reagowali na kolejne problemy i byli nieustannie w ruchu. Bruch i Ghoshal określali ich jako działających w stanie gorączkowej aktywności. Z zewnątrz wyglądali niezwykle pracowicie. Nie zawsze jednak posuwali najważniejsze sprawy do przodu.
Henry David Thoreau pisał: „Nie wystarczy być zajętym. Mrówki też są zajęte. Pytanie brzmi: czym jesteśmy zajęci?”.
Można biegać od spotkania do spotkania i niewiele z tego mieć. Można też wyjść z biura na godzinny spacer, podjąć jedną trafną decyzję i oszczędzić zespołowi tygodnie pracy. Szkopuł w tym, że większe wrażenie robi pełny kalendarz i człowiek wyglądający na skrajnie wyczerpanego. Kto natomiast zwalnia tempo, pozwala sobie na przerwę albo zwyczajnie siedzi i myśli, ryzykuje opinię leniwego.
Co powinniśmy przestać robić?
Dobry lider nie powinien pytać wyłącznie, czy jego ludzie ciężko pracują. Znacznie więcej powiedzą mu trzy inne pytania.
Pierwsze: czy wiedzą, co jest naprawdę ważne? Jeśli wszystko jest priorytetem, nic nim nie jest.
Drugie: co zabiera im czas, choć nie przynosi adekwatnego pożytku? Każda firma ma własny katalog rytuałów – raportów, zebrań, prezentacji i procedur, których nikt już nie kwestionuje, chociaż niewiele z nich wynika.
Wreszcie trzecie: co powinniśmy przestać robić? To jedno z najrzadziej zadawanych pytań w zarządzaniu. Znacznie łatwiej dołożyć kolejne zadanie, KPI, formularz czy spotkanie, niż skreślić coś, co przestało mieć sens.
I właśnie dlatego firmy tak łatwo obrastają pracą. Każda nowa inicjatywa ma autora i uzasadnienie. Starych obowiązków prawie nikt nie usuwa. Po kilku latach organizacja przypomina szafę, do której dokładamy kolejne rzeczy, ale nigdy niczego z niej nie wyrzucamy.
Presja nie jest lekarstwem
Produktywności się nie zwiększa od ścigania ludzi za każdą chwilę bezczynności. Człowiek nie jest maszyną. Kilka minut przerwy, rozmowa przy kawie czy spojrzenie przez okno mogą być właśnie tym, czego potrzebuje, by odzyskać energię, dystans i świeżość myślenia.
Paradoksalnie momenty pozornego nicnierobienia mogą sprzyjać regeneracji, refleksji i kreatywności. Trudno powiedzieć to samo o dwugodzinnym spotkaniu dwunastu osób, które kończy się ustaleniem terminu następnego spotkania.
Dlatego lepiej mierzyć rezultat niż obecność. Nagradzać nie tych, którzy pracują najdłużej, ale tych, którzy robią rzeczy najważniejsze. Zamiast stale podkręcać tempo – usuwać zadania, które nie powinny już istnieć. Bo problemem współczesnych firm nie zawsze jest lenistwo. Częściej jest nim coś znacznie trudniejszego do zauważenia: ogrom pracy, która wygląda jak praca, ale nie prowadzi do postępu.