Kilkanaście lat temu filozof, filolog i mechanik zamarzyli, by od zera stworzyć coś konkretnego. Szanse mieli jak jeden do stu. Dziś Jago wchodzi na giełdę.
Historia dobra na scenariusz filmowy. Pierwsza scena: dwóch młodych intelektualistów pochylonych nad grządkami truskawek. Filozof pod Oslo, filolog — gdzieś pod Malmö. Zapełniając kolejne łubianki, marzą: stworzyć coś wielkiego, choć przyziemnego. Firmę.
Scena druga: przeróbka tej z „Ziemi obiecanej”. Polska Balcerowicza, na ulicach i bazarach rodzi się polski kapitalizm, na razie straganowo-łóżkowy. Filozof do filologa: Ja nie mam nic, ty nie masz nic, razem mamy w sam raz tyle, żeby zbudować fabrykę lodów.
Kolejne sceny to już ciąg zdarzeń, które doprowadziły do powstania największego dystrybutora mrożonek w Polsce — firmy Jago z Krzeszowic.
Truskawkowe znajomości
Główni bohaterowie: Aleksander Kardyś, z wykształcenia polonista, przez lata studiów związany z akademickim duszpasterstwem krakowskich dominikanów. I Jacek Ślusarczyk, filozof, student księdza profesora Józefa Tischnera. Na krakowskim Rynku Głównym rozmawiamy na tematy najbardziej przyziemne — o biznesie i pieniądzach.
— Ruszyliśmy w przygodę pod tytułem „rynek”, nie będąc ekonomistami. Zupełnie zieloni — jak miliony ludzi w Polsce. Wobec wszechogarniającej pustoty zapragnęliśmy zrobić coś z niczego. Na początku lat 90. stanęliśmy wobec dylematu (mówię o losie inteligenta): uprawiać marchewkę albo zostać nauczycielem. Postanowiłem, że nie będę ukrzesłowiony, że zrobię coś dużego. Wraz z żoną, Gosią otworzyliśmy działalność gospodarczą — mówi Ślusarczyk.
Wkrótce dołączył Kardyś (też z żoną), a dwa lata później Zbigniew Szarek. Tak powstała Firma Handlowa Jago.
Szarek też ma ciekawy życiorys. Technik mechanik (w swoim CV napisał, że jego uniwersytetem było życie). Za pieniądze ze zbioru winogron w Niemczech założył mały sklep w Krzeszowicach. Mrożonki woził pod kołdrą, póki za kredyt nie kupił zamrażarek. Wtedy zaczął się rozglądać za lodami — i trafił na Jago.
Od 1992 roku budowali firmę wspólnie. Jednego nie mieli — pieniędzy. Mieli za to plan: zbudować fabrykę lodów.
Truskawkowe znajomości Ślusarczyka zaowocowały kontaktem z norweskim producentem lodów Norsk Iskrem. Norwegowie chcieli inwestować w Polsce. Pomysł fabryki lodów bardzo im się spodobał. Ale...
— To była nasza pierwsza i chyba największa porażka. Wszystko już dogadaliśmy, mieliśmy zrobić joint venture, znaleźliśmy świetną lokalizację, Skandynawowie przyjechali do Polski z rulonem planów i promesą wspólnej wielomilionowej inwestycji w garści. I wtedy wycofał się jeden z polskich partnerów. Przestraszył się ryzyka — wspomina Ślusarczyk.
Rok później kaliski producent wody sodowej Augusto pierwszy w kraju ruszył z przemysłową produkcją lodów.
— Wielkie rozczarowanie, że mogliśmy stworzyć coś pionierskiego. Wizja, że coś nam umknęło, nakręcała nas jednak do działania — mówi Kardyś.
Produkcja nie wypaliła, za to ruszyła dystrybucja. Wtedy wielkie chłodnie składowe w województwie śląskim, w których za PRL magazynowano strategiczne rezerwy mięsa, świeciły pustkami. Wynajęli jedną z nich, w Chrzanowie. Potem wizyta w Oslo, podpisanie listu intencyjnego... Po dwóch miesiącach:
— Wielka ciężarówka z przyczepą pełną lodów wjechała na krakowski rynek, okrążyła kościół św. Wojciecha i zaparkowała pod ówczesnym biurem Jago na Grodzkiej 1, zgodnie z listem przewozowym. Byliśmy kompletnie zaskoczeni. Na szczęście mieliśmy już chłodnie pod Chrzanowem — wspomina Kardyś.
Kilka miesięcy później Norwegowie przekazali Jago 300 zamrażarek, trzy nowoczesne mercedesy chłodnie i towar. Wszystko razem warte 150 tys. dolarów. Wekslem było zaufanie. Przez trzy lata filozof z filologiem sprzedawali lody.
— W 1993 roku Polska wprowadziła zaporowe cła. Myśleliśmy, że to koniec — wspomina Kardyś.
Ale nie... Biznesmeni z Norwegii zarekomendowali ich fińskiej firmie Valio. Sprytnie, bo na mocy umowy polsko-fińskiej cło na produkty spożywcze, w tym również lody, wynosiło 0 procent, a nie 40. Przez następne dwa lata Jago było wyłącznym przedstawicielem Valio na Polskę. Dla Jago oznaczało to jedno: eldorado, biznes na wielką skalę i pierwsze duże zyski.
Czy dwaj intelektualiści nie bali się, że to ich przerośnie, że zawiodą kontrahenta, który im zaufał, wpompował mnóstwo pieniędzy?
— Ekscytowaliśmy się, że wreszcie coś się zaczęło dziać i tworzymy firmę, że coś nam się zaczyna udawać. Owszem, baliśmy się, że zawiedziemy naszych partnerów, ale byliśmy ostrożni — mówi Ślusarczyk.
Ostrożni? Wokół większe firmy padały jak muchy.
— Nie wpadliśmy w pułapkę przejadania zysków, upajania się sukcesem. Wówczas wielu mądrzejszych od nas przedsiębiorców myliło przychody z dochodami, ale nie my... Żyliśmy skromnie — mówi Kardyś.
Przychody Jago rosły z roku na rok, mimo to przez wiele lat w ich codziennym życiu niewiele się zmieniło. Kardyś wciąż mieszkał na strychu, a Ślusarczyk w małej kawalerce. Za „firmową limuzynę” długo robił wysłużony volkswagen polo Ślusarczyka i sprowadzony z amerykańskiego złomowiska pontiac Kardysia, którym jeździli na rozmowy z kontrahentami.
— Nie mieliśmy czasu na marzenia o dobrobycie, bo robiliśmy dwie rzeczy jednocześnie: budowaliśmy firmę i myśleliśmy, jak zintegrować rynek — dodaje Ślusarczyk.
Próbowali stworzyć branżową spółkę spółek, Lodomerię, ale projekt nie wypalił.
— Bawiło nas budowanie wielkiej przestrzeni, stąd idea Lodomerii. Jednym z największych grzechów polskich przedsiębiorców jest nieumiejętność dzielenia się. Każdy chce mieć jak najwięcej, woli konkurować, nikt nie myśli o współpracy — mówi Ślusarczyk.
— Lepsze całe jabłko czy kawałek dyni? Większość firm wybierze jabłko, a nie dynię — wtrąca Kardyś.
Dlatego upadł pomysł z Lodomerią.
Biznes z myślenia
Sprzedawać lody może każdy, choćby filozof z filologiem, bo to nie taka sztuka. Jest nią jednak tworzenie czegoś z niczego, a to naszym bohaterom udało się znakomicie. Z działalności gospodarczej stworzyli spółkę akcyjną, po drodze wymyślając konstrukcje finansowe i prawne, o których uczą na studiach MBA.
— Kapitalista, wbrew nazwie, to człowiek żyjący nie z kapitału, lecz z myślenia. Kapitalizm nie polega na tym, że ma się kasę i coś się z nią robi, lecz na tworzeniu czegoś z myślenia właśnie. Fascynowały nas rozwiązania, które są dziwne, ale możliwe — zaczyna filozoficznie Ślusarczyk.
Fakt, „capitis” to po grecku głowa. Obaj z Kardysiem pomysłów mieli sporo, wzorców — żadnych. Pierwsi w Polsce wydzierżawili przedsiębiorstwo innej firmie (Szarka) — po to tylko, żeby później obie firmy mogły stworzyć „coś wielkiego”, czyli spółkę akcyjną Jago. Sześć lat później doszedł leasing nieruchomości.
Jago rosła jak na drożdżach — zyski niemal w całości szły na rozwój: własna chłodnia, nowoczesny system informatyczny.
— Ten system to było wtedy cudo; potrafił wykazać, ile kosztuje na przykład przewiezienie paczki frytek do Białegostoku — mówi Kardyś, który zajmował się jego wprowadzeniem.
Gdy do Polski zawitały pierwsze hipermarkety, dla Jago oznaczało to nowe wyzwania i żniwa. Zaczęły się poszukiwania inwestora. Nagle stop! Koniec przygody! W 2001 roku jako pierwsi w branży sprzedali swoje akcje funduszowi venture capital Pioneer Poland (obecnie Prospect Poland). Znowu nietypowo.
— Widzieliśmy, jak firma zjada własny ogon, jak rozwija się w tempie, które zaczęło nas przerażać. Byliśmy w kropce: rozwój olbrzymi, a pieniędzy nie ma. Baliśmy się przegrzania — mówi Ślusarczyk.
Było w tym jednak coś niepokojącego. Dlaczego oddali Jago w obce ręce, skoro tak pasjonowało ich tworzenie własnej firmy? W tym szaleństwie tkwi metoda.
— Ekscytowało nas tworzenie firmy, a nie codzienna siermięga. W pewnej chwili poczuliśmy się wypaleni. Dosłownie. Mieliśmy wrażenie, że jako przedsiębiorcy nic już więcej nie zrobimy — mówi Kardyś.
Zupełnie jak nie kapitaliści.
Podróżujące regały
Okolice Krakowa, miasteczko Krzeszowice, mała, urokliwa stacja. Kilka kroków od niej, wśród pól kukurydzy wystają dwa zielone dachy. Pierwszy to biurowiec, drugi — chyba magazyn. Na oko nic szczególnego, ot, jakaś firma. Pozornie. To Jago.
Ten magazyn okazuje się chłodnią. Widział ktoś zieloną chłodnię? No i ta konstrukcja, dziwna jakaś, jakby wywrócona na drugą stronę, jak człowiek, który ma żebra na zewnątrz, a skórę — w środku. Normalny budynek ma fasadę nałożoną na konstrukcję, a tu odwrotnie: stalowe dźwigary stoją na zewnątrz. Tak się raczej nie buduje.
— Dzięki temu miejsca w środku jest więcej, a metalowe konstrukcje nie przemarzają. Cały magazyn stoi na 200 palach — mówi Szarek, który stawiał tę chłodnię.
Pozostał w Jago po wejściu funduszy inwestycyjnych, jak sam mówi: jako zakładnik, bo tego chciał nowy inwestor.
Wewnątrz chłodni 24-30 stopni poniżej zera, zęby dzwonią z zimna. Rzut oka na niedużą halę i oczy stają w słup. Nie z zimna, lecz ze zdziwienia. Chłodnia przypomina bibliotekę. Wielkie regały z paletami towaru są przesuwane niczym regały z książkami, z miejsca na miejsce. Banalne? Każdy waży jakieś 170 ton. Widok takiego kolosa sunącego przez magazyn robi wrażenie. A jest ich tu 160 rzędów i tylko trzy ścieżki, akurat na szerokość wózka widłowego. Ciasno jak w czołgu.
— Dzięki temu udaje nam się lepiej wykorzystać przestrzeń niż w tradycyjnym magazynie wysokiego składowania. Tu mieści się jakieś 6 tysięcy palet, normalnie weszłyby 3 tysiące, a energia do schłodzenia taka sama. Jakby tu w nocy zajrzeć, to dopiero zdziwienie, bo te regały same jeżdżą po hali, tak jak im komputer zagra, dzięki czemu cyrkulacja powietrza jest lepsza — tłumaczy Szarek.
Kto by pomyślał, że to cudo powstało w czasach, gdy ściany chłodni wykładało się styropianem. Ciekawe, co myśleli ludzie, którzy przyszli tu pracować, właśnie ze „styropianów”.
— No co, szok! Ja tu z dnia na dzień trafiłem, z siermięgi do supernowoczesnego zakładu. Przez pierwsze dni chodziłem jak po Księżycu. Czułem się jak na Zachodzie — wspomina owinięty w specjalny kubrak kierowca jednego z wózków widłowych.
Podobnie musieli czuć się inni zatrudnieni tu mieszkańcy Krzeszowic, Trzebini czy Zabierzowa.
— Uwierzyłby pan, że to najnowocześniejsza chłodnia w Polsce? — mówi Zbigniew Mendel, prezes Jago, z wykształcenia humanista.
Jeszcze do niedawna szefem działu dystrybucji do sieci był Paweł Pluta, muzyk, wirtuoz oboju. Prezes Mendel lubi zwrot: „Tylko my”:
— Tylko my mamy własnych merchandiserów, tylko my działamy na wszystkich rynkach branży, tylko my dajemy gwarancję zrealizowania zamówienia w 95 proc. — wylicza prezes.
Rzut oka na prospekt emisyjny: 230 pracowników, 93 mln planowanych przychodów w tym roku i 2,7 mln zysku netto. Na co pójdą pieniądze z emisji?
— Na budowę nowej chłodni w Warszawie, modernizację dwóch pozostałych, na nowe samochody i na unowocześnienie systemu informatycznego — wylicza Mendel.
I krótka reminiscencja:
— W każdym biznesie jest czas pionierów i pozytywistów. Kardyś, Ślusarczyk i Szarek stworzyli podwaliny, ale skok jakościowy to już zasługa obecnych inwestorów — dodaje Mendel.
Epilog, czyli „Ucho Igielne”
Wróćmy do filmu. Scena końcowa: krakowska. Rynek Główny, kamienica przy Wiślnej, róg Plant. Redakcja „Tygodnika Powszechnego”. Co tam robią nasi bohaterowie? Ich przygoda intelektualna trwa nadal: Aleksander zarządza Fundacją „Tygodnika Powszechnego”, Jacek jest szefem wydawnictwa. Właśnie siedzą nad kawą i dyskutują o kolejnym numerze dodatku „Ucho Igielne”.
— Piszemy m.in. o nowoczesnym patriotyzmie, o tym, że w zalewie populizmu przedsiębiorcy robią wielkie rzeczy, że to właśnie są — chociaż czasem o tym nie wiedzą — współcześni patrioci, a nie ci, którzy zapowiadają kolejne wersje Rzeczypospolitej — mówi Ślusarczyk.