Firmy tracą fortuny, gdy pracownicy nie są zaangażowani i nie koncentrują się na wynikach.
„Puls Biznesu”: Coraz więcej mówi się o zaangażowaniu pracowników jako o wyzwaniu dla firm. Dlaczego?
Arkadiusz Hajduk z Allbridge Business Advisory: Ponieważ tkwią w nim ogromne rezerwy rozwoju firm, efektywności i oszczędności. Firmy wydają mnóstwo pieniędzy i tracą sporo czasu na badania satysfakcji i zaangażowania, na narzędzia komunikacji wewnętrznej, wyjazdy integracyjne, dodatkowe świadczenia czy wprowadzanie modeli przywództwa typu sytuacyjnego lub angażującego, które w efekcie mają zapewnić większą współodpowiedzialność pracowników za cele biznesowe zespołu i firmy.
Bez rezultatu?
Wielokrotnie byłem świadkiem marnowania czasu, zasobów, arogancji menedżerów, pasywnej postawy pracowników, niepotrzebnych konfliktów, małej zdolności wdrażania planów, utopionych kosztów, niedokończonych projektów. W firmach ciągle organizuje się spotkania, rozmawia, planuje, ale mało wykonuje. Atmosfera się zagęszcza, a firmowa gra, nazywana wiktymizacją lub szukaniem winnych za niepowodzenia, staje się normą, elementem kultury organizacyjnej. W dodatku trudno jednoznacznie określić, co trzeba zmienić. Ludzie przecież przychodzą do pracy, są piekielnie zajęci, „fabryka” pracuje… tylko nie ma pożądanych rezultatów.
I to wszystko wynik braku zaangażowania?
Z badań Partners in Leadership wynika, że 68 proc. pracowników unika odpowiedzialności. 61 proc. zbyt długo zwleka z działaniem, stosując zasadę „jakoś to będzie”. 93 proc. przyznaje, że wymyśla historie, by uniknąć oskarżeń o błędy i niedociągnięcia. 70 proc. kieruje się zasadą: „Jeśli nie rozumiem problemu lub sytuacji, to nikt nie może wymagać, żebym coś zrobił”, a 88 proc. szuka okazji do zrzucenia winy na innych.
Szefowie tego nie widzą?
Mało jest liderów, którzy umieją tworzyć współodpowiedzialność za wyniki firmy. Większość koncentruje się na delegowaniu zadań. W kulturze firm opartej na zasadzie „Powiedz mi, co mam zrobić” ludzie zostawiają mózgi przed drzwiami. To postawa wyprana z proaktywności. Takie podejście wspierają sztywne systemy HR z ich „konkretnym zakresem obowiązków”. Są przekonane, że załatwiają sprawę odpowiedzialności i zaangażowania, a tak nie jest.
Jakie są skutki?
Wydaje się, że kolejnych kosztów operacyjnych nie da się już ciąć, działy wołają o pieniądze na inwestycje, konkurencja nie śpi, trudno nadążyć za postępem technologicznym,a projekty, które mają coś zmienić, wloką się niemiłosiernie, znacznie przekraczając budżet. W rezultacie wiele firm nie osiąga wskaźników, które zaplanowały, i nie jest to wynik złej oferty, tylko właśnie braku współodpowiedzialności.
Co zatem robić?
Jasno określić, jakie wyniki są pożądane i dlaczego oraz uzyskać co do tego rzeczywiste porozumienie z ludźmi. Nie zgodę, ale szczere porozumienie. Tworzyć kulturę współodpowiedzialności. Skuteczni liderzy prowadzą ludzi poza granice ich stanowisk i inspirują do dążenia do uzyskiwania lepszych wyników poprzez tworzenie środowiska, w którym zadają sobie pytanie: „Co jeszcze mogę zrobić?”. Ale do tego trzeba dojrzałości i wyjścia poza tradycyjny menedżerski narcyzm, by zdać sobie sprawę, że nie będzie zmian dopóty, dopóki ludzie nie będą mieli okazji mówić, co naprawdę myślą, przemyśleć problemy i uzyskać konkretne decyzje. Czyli trzeba przejść od sytuacji, w której menedżer czuje się odpowiedzialny tylko za swój ogródek, do takiej, gdy każdy czuje się współodpowiedzialny za wyniki firmy.
Czyli jak?
Roger Connors i Tom Smith, autorzy jednego z największych bestsellerów dotyczących zarządzania „Zasada Oz”, piszą o kilkuetapowym procesie. Pierwszy — „Zobacz to” — to upewnienie się, które wyniki są kluczowe i uzyskanie porozumienia w tym względzie. Oznacza nieustanne zadawanie sobie pytania: „Co jeszcze mogę zrobić, aby osiągnąć pożądane rezultaty?”. Drugi — „Weź za to współodpowiedzialność” — oznacza podjęcie decyzji i zgodę na zaakceptowanie swojej roli we wpływaniu na rzeczywistość. Aby to ułatwić, warto zadać sobie pytanie o sytuacje, w których szukaliśmy winnych i jak udało nam się to rozwiązać. I szczerze odpowiedzieć na pytanie: „Gdybyś chciał ostrzec kogoś przed popełnieniem tych samych błędów, to co byś powiedział?” Trzeci — „Rozwiąż to” — jest możliwy, gdy zacznie się szukać rozwiązań, np. patrząc na problem z innej perspektywy, tworząc nowe relacje i przejmując inicjatywę. Ostatni etap — „Zrób to” — jest przekuciem planów w czyn, wzięciem pełnej odpowiedzialności za rezultaty. Inspiracją tej metodologii była amerykańska powieść „Czarnoksiężnik z krainy Oz” L. Franka Bauma o losach Dorotki i jej przyjaciół stopniowo uczących się, że mają moc, by osiągnąć wyznaczone cele. W rzeczywistości to opis podróży do własnej świadomości.