Kiedyś bycie szefem wiązało się z prestiżem, szacunkiem i przekonaniem, że jest się lepszym od innych. Dziś już tak nie jest.
— Zmiany społeczne, które dokonały się w ostatnich latach spowodowały, że od autorytetu ważniejsza jest „mądrość tłumu”. Poza tym w ostatnim czasie cięcie kosztów i upraszczanie struktur pokazało się, że pewne stanowiska są niepotrzebne, co wpłynęło na postrzeganie niektórych menedżerów, jako tych, którzy nic nie robią. Z mediów, co jakiś czas dowiadujemy się, że zarządzający działają na szkodę spółek. Stąd coraz częstsze przekonanie o nieetycznym działaniu firm. Gdy w firmie źle się dzieje, bywa, że zarządy nie mają pomysłu na rozwiązanie problemów. A nie tego oczekują ludzie. To wszystko powoduje, że zmniejsza się zaufanie i szacunek do zarządzających — tłumaczy Wojciech Kurda z GFMP Management Consultants.
Potwierdzają to coroczne badania firmy Edelman, z których wynika, że w Polsce w ciągu ostatniego roku zaufanie do szefów firm spadło aż o 41 proc., z 68 do 27 proc. Z kolei raport Great Place to Work Institute pokazuje, że pracownicy nie szanują swoich przełożonych. Prawie połowa badanych uważa, że są leniwi i nie wiadomo za co biorą pieniądze. Za kwestionowaniem autorytetu szefów idzie kwestionowanie poleceń.
Czego oczekują ludzie
Jak można mówić o zaufaniu, gdy przełożeni nie przekazują pracownikom istotnych dla nich informacji, nie są zainteresowani ich opiniami i sugestiami oraz denerwują się, gdy pracownik zadaje niewygodne dla nich pytania.
— W pewnej firmie z badań satysfakcji pracowników wynikło, że najlepszym i najważniejszym źródłem informacji dla pracowników jest firmowa gazetka. Ucieszyło to jej twórców, ale zaniepokoiło zarząd, bo to w końcu bezpośredni przełożeni powinni spełniać taką rolę — opowiada Wojciech Mrugalski — kierownik ds. komunikacji w Kompanii Piwowarskiej.
— Oczywiście informacje powinny być przefiltrowane, ale muszą być przekazywane. Ludzie powinni wiedzieć, co każda zmiana dla nich oznacza. Jeśli zarządzający nie będą otwarci, co oznacza m.in. transparentność w podejmowanych decyzjach, to zaufanie pozostanie jedynie pustym sloganem, a w przedsiębiorstwie będą królować plotki i teorie spiskowe — kontynuuje menedżer Kompanii Piwowarskiej. W firmie tej na bieżąco odbywają się spotkania z zarządem, czaty, widoeblogi itd.
— Niedawno prezes zapytał pracowników, co sądzą o cenach piwa w Polsce. Nie było to tylko zbieranie informacji, ale wymiana zdań między nim a ludźmi, którzy chcieli się na ten temat wypowiedzieć — mówi Wojciech Mrugalski.
Niektórzy szefowie rozumieją udział pracowników w życiu firmy jako wykonywanie ich poleceń i wypełnianie swoich obowiązków. Skutkiem takiego myślenia jest nadmierna kontrola, a dalszą konsekwencją zmniejszająca się ilość informacji przekazywanych „z dołu” — w tym opinii, uwag i nowych pomysłów.
Co zepsute trzeba naprawić
Czyżby menedżerowie nie mieli świadomości tych niebezpieczeństw?
— Na te tematy dużo się mówi, ale firmy nastawione na krótkoterminowe wyniki zupełnie o tym zapominają — twierdzi Mrugalski.
Co zrobić, żeby firma i menedżerowie odzyskali zaufanie wśród pracowników? Najpierw trzeba sprawdzić co szwankuje. Służą temu badania opinii pracowników.
— W jednym przypadku trzeba się skoncentrować na zmianie stylu zarządzania, w innym na starannie zaplanowanej komunikacji wewnętrznej — mówi Wojciech Kurda.
W przedsiębiorstwach organizuje się warsztaty, podczas których pokazywane są przykłady jak brak zaufania i otwartości mogą szkodzić firmie i pracownikom. Omawiane są też zasady zachowań kadry zarządzającej oraz pracowników.
— Niezbędne jest, aby zarząd publicznie zadeklarował chęć zmiany i chęć działania według ustalonych zasad oraz oczekiwał podobnych zachowań u pracowników. Budowanie autorytetu musi być wiarygodne społecznie. Zarząd musi postępować zgodnie z tym co mówi — podsumowuje Wojciech Kurda. Dlaczego warto budować zaufanie?
— W firmach, gdzie ludzie nie mają do siebie zaufania i nie szanują się nawzajem spada efektywność, a co za tym idzie maleją szanse na zrealizowanie planów i osiągnięcie sukcesu. Firma staje się nieatrakcyjna na rynku pracy. Nie ma siły, żeby taka sytuacja nie przełożyła się na jej wyniki — wyjaśnia Wojciech Kurda.