Co drugi pracownik w Polsce ma pensję zależną od wydajności. Na tle Europy to wyjątkowo dużo
Motywowanie finansowe jest charakterystyczną cechą naszego rynku pracy. Dzięki niej kryzys był łagodniejszy.
W porównaniu z resztą Europy wynagrodzenia pracowników w Polsce są wyjątkowo mocno uzależnione od wydajności pracy. Według badania międzynarodowej firmy rekrutacyjnej Kelly Services, prawie połowa zatrudnionych w naszym kraju (49 proc.) ma wysokość pensji powiązaną z wynikami firmy, zespołu lub indywidualnymi. Spośród 16 krajów, w których prowadzone było badanie, tylko w Rosji ten odsetek jest wyższy (58 proc.). Średnia w całej grupie to 39 proc.
Dwie pieczenie
— Polski system wynagrodzeń jest wyjątkowo mocno skorelowany z wykonywaną pracą. Pracodawcy chcą płacić przede wszystkim za pracę, która przynosi im zysk. Być może wynika to z silnie rozwiniętej przedsiębiorczości Polaków — mówi Agnieszka Walter, dyrektor generalna Kelly Services Polska.
Ekonomiści potwierdzają, że motywacyjny system wynagrodzeń to charakterystyczna cecha naszego rynku pracy.
— Od kilkunastu lat pracodawcy w Polsce dość szeroko wprowadzają taki instrument zarządzania kosztami pracy. Dbają w ten sposób o efektywność — mówi Karolina Sędzimir, ekonomistka rynku pracy PKO BP.
Wydaje się jednak, że silne powiązania zarobków z wynikami to jednak nie tylko decyzja pracodawców, ale i pracowników. Mamy wyjątkowo wysoki odsetek osób, które są zwolennikami takiej formy wynagradzania. W Polsce 76 proc. ankietowanych pracowników twierdzi, że udział w zyskach lub akcjonariat pracowniczy motywowałyby ich do lepszej pracy. To najwyższy odsetek ze wszystkich przebadanych krajów. Średnia dla całej szesnastki to tylko 56 proc.
— Mądry sposób powiązania wynagrodzeń z wynikami może być korzystny i dla pracodawców, i dla pracowników. Pracodawcy są zadowoleni, bo płacą tylko za dobrą pracę, a pracownicy są bardziej zmotywowani do działania. Czują się bardziej odpowiedzialni za wyniki firmy — przekonuje Agnieszka Walter.
Według badania Kelly Services, najmocniej powiązane z wynikami są w Polsce płace w branży transportowej — wynagradzanych w ten sposób jest 70 proc. pracowników. Mocno prowizyjna jest też branża naukowo-farmaceutyczna (65 proc.) oraz handel detaliczny (64 proc.). Najsłabiej motywowani finansowo są natomiast pracownicy administracji publicznej. Wydajność pracy urzędnika najtrudniej jest zmierzyć, stąd tylko 13 proc. pracowników tego sektora deklaruje, że ma motywacyjny system wynagrodzeń.
Poduszka bezpieczeństwa
Silne powiązanie kosztów pracy w Polsce z wydajnością to pozytywna cecha naszej gospodarki w skali makro. Dzięki temu nasz rynek pracy jest bardziej elastyczny — amortyzuje szoki koniunkturalne.
— Taki system pozwala na najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich. W razie spowolnienia gospodarczego i spadku zamówień pracodawcy są w stanie łatwo dostosować koszty pracy — tłumaczy Karolina Sędzimir.
Ten mechanizm sprawił, że w ostatnim kryzysie nasz rynek pracy był względnie stabilny. W dużej części firm koszty pracy spadły automatycznie wraz ze spadkiem sprzedaży. Ograniczyło to skalę zwolnień i wzrost bezrobocia, a dzięki temu konsumpcja rosła przez cały okres kryzysu.
— Dostosowanie kosztów pracy odbyło się w dużej części przez wyhamowanie wynagrodzeń, zamiast przez likwidację miejsc pracy — mówi Karolina Sędzimir.
Dzięki temu odbudowa zatrudnienia w firmach do poziomu sprzed kryzysu zajmie najprawdopodobniej tylko 2,5 roku (już tylko 16 tys. miejsc pracy brakuje do przekroczenia rekordu z października 2008 r.). W czasie poprzedniego kryzysu trwało to aż siedem lat.
Płacić tak, by nie zniechęcić
Nie każdy system prowizyjny rzeczywiście motywuje pracowników. Eksperci radzą, jak go stworzyć.
Żeby premie rzeczywiście zachęcały do efektywniejszej pracy, konieczne jest spełnienie kilku warunków. Po pierwsze, ocena wyników musi być jak najbardziej przejrzysta dla pracowników.
— Zasady muszą być na tyle proste, by pracownik sam potrafił wyliczyć, czy dostanie premię i w jakiej wysokości. Powinien to być system jak najbardziej obiektywny, premie uznaniowe niosą ryzyko konfliktów — mówi Katarzyna Daniek, dyrektor regionalna Manpower.
Po drugie, pracownicy muszą mieć zapewnione poczucie stabilności finansowej. Muszą być pewni, że w najbliższym miesiącu spokojnie będzie ich stać na utrzymanie.
— Poczucie stabilności finansowej też motywuje do pracy. Część stała powinna być na tyle duża, żeby nie deprymowała pracownika. Nasze badanie pokazuje, że zwłaszcza osoby starsze przywiązują wagę do wysokości pensji podstawowej — mówi Agnieszka Walter.
Po trzecie, cele stawiane przed pracownikiem muszą być dobrze dopasowane.
— Przede wszystkim muszą być osiągalne. Jeśli są wyśrubowane, prowadzą do frustracji pracownika i zamiast motywować zniechęcają do pracy — tłumaczy Katarzyna Daniek.
Po czwarte, pracownik musi mieć poczucie, że ma wpływ na osiągnięcie limitów.
— Często cel wyznaczony jest na zbyt duży zespół (np. cały dział). Wtedy ambitni pracownicy, żeby osiągnąć cel i zdobyć premię, muszą pracować nie tylko na siebie, ale też na leniwych kolegów. To również prowadzi do frustracji i zniechęca do pracy — mówi Katarzyna Daniek.