26 lat i pierwsza posada — technik, mistrz na produkcji, recepcjonista, akwizytor. Kilkanaście lat później — prezesura! Życiorys w jednej firmie. Bajka o kopciuszku? Zdarza się raz na milion. Również w Polsce.
Kiedy Richard Grasso w 1968 r. po raz pierwszy przekraczał próg gmaszyska giełdy na Wall Street, nie przeszło mu pewnie przez głowę, że za 35 lat będzie jej prezesem, a jego nieskromna (140 mln dol. rocznie!) pensja wywoła w USA skandal. Ten — wówczas — młody technik zarabiał jedynie 80 dol. tygodniowo.
Właśnie wrócił z wojska. Studiować nie bardzo mu się chciało — i to do końca skutecznie, bo studiów nigdy nie skończył — ale musiał na siebie zarobić. Przez kilkadziesiąt lat piął się w olbrzymiej strukturze największej na świecie giełdy. Przeszedł rozmaite szczeble, stanowiska, działy. W 1995 r. jego upór zaowocował nagrodą.
Czy podobną karierę da się zrobić w Polsce? Da się. Co najmniej kilku prezesów dużych przedsiębiorstw po firmową koronę sięgnęło po długiej wspinaczce.
Zaczynali niemal jednocześnie — od najniższego szczebla w drabinie. Awanse przychodziły szybciej, wolniej. Ale w 1994 r. cała trójka, o której opowiemy, była już na szczycie. Najcięższe chwile były jednak przed nimi.
Akwizytor
1 września 1975 r., Warszawa, recepcja hotelu Bristol. Świeżo upieczony absolwent Wydziału Ekonomii i Organizacji Turystyki w Zielonej Górze (filia wrocławskiej AE) Maciej Grelowski rozpoczyna karierę. Ma na sobie przepisowy mundurek, dla gości — szczery uśmiech (choć w tamtych czasach nie był on wymagany).
Wyższe wykształcenie predysponowało go wtedy od razu na kierownicze stanowisko. Pech — akurat nie było wakatu! Według przepisów, Orbis musiał jednak zatrudnić absolwenta elitarnego kierunku.
— Nie narzekałem. Bardziej mi odpowiadała „żywa praca” niż kierowanie ludźmi. Zresztą wówczas nie było się do czego pchać. Poza tym w Bristolu często zatrzymywali się różni artyści, np. „Skaldowie” i jako recepcjonista miałem z nimi częsty kontakt — mówi Maciej Grelowski, prezes Orbis SA.
Rok później karierę rozpoczął Karol Romanowski. Pierwsze pięć dni pracy w przedstawicielstwie Siemensa absolwent Politechniki Warszawskiej spędził na wkuwaniu opasłych instrukcji skomplikowanych urządzeń, które miał zaprezentować klientom na Targach Poznańskich. Siedział po 12 godzin na dobę, ale wiedzę przyswoił. Starsi koledzy — to oni w ramach otrzęsin nowicjusza „nadali” mu tyle roboty — podśmiewywali się pod nosem, ale i patrzyli z uznaniem.
— Moje pierwsze wrażenie to: „jak tu dużo ludzi w podeszłym wieku” — wspomina Karol Romanowski, prezes firmy Siemens Sp. z o.o., rzecznik grupy Siemensa w Polsce. Przez kilkanaście lat jeździł po Polsce z ofertą. Namawiał klientów: huty, stocznie, kopalnie, do interesów z Siemensem. „Akwizytor” — mawiał o sobie z zadowoleniem. Dlatego bawią go częste napisy: „Akwizytorom dziękujemy”.
Jan Bronisław Kryjak, prezes Grupy Kęty SA, absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej, drogę na szczyt zaczął 2 stycznia 1977 r. — na stanowisku mistrza zmianowego w odlewni Zakładów Metali Lekkich. Kierował 30-40-osobowym zespołem. Organizował robotę, dobierał ludzi, doradzał w technologii. Wraz z brygadą pracował na trzy zmiany.
Po trzech miesiącach przyszedł pierwszy awans — na starszego mistrza. Zarządzał już 120 osobami. W 1980 r. został zastępcą kierownika wydziału. Awans bardzo szybki i nagły — poprzednik wyjechał na kontrakt do Iraku. Na tym stanowisku ugrzązł do 1990 roku.
Szczeblami
Na początku w przedstawicielstwie Siemensa nie było struktur do wspinania. Był za to szef i 10 pracowników. Na pierwszy awans Karol Romanowski czekał ponad dekadę — aż szef i starsi od niego stażem koledzy pójdą na emeryturę. Wówczas zastanawiał się, co jego przełożony godzinami robi w gabinecie. Słychać było tylko głośne rozmowy.
— Zamiast tyle gadać, sprzedałbyś coś... — czasem, w żartach, zagadywał. Teraz wie, czym tamten się zajmował.
— Relacje międzyludzkie... Sam się teraz tym trudnię. Męczą, ale są bardzo ważne — tłumaczy.
Po stanowisku szefa przedstawicielstwa poszło już znacznie szybciej. Firma się rozrastała — padły centrale handlu zagranicznego: trzeba się było postarać o własną sieć handlowców. W 1991 r. mianowano go prokurentem nowo otwartej polskiej spółki Siemens, a w 1994 r. — jej prezesem. Firmową koronę przejął od Austriaka, który kilkanaście lat wcześniej akurat przyjmował go do pracy w Siemensie.
W tym samym czasie Maciej Grelowski Bristol zamienił na świeżo otwartą Victorię, należącą do sieci Inter-Continental. Przeszedł wiele szkoleń w kraju i za granicą, poznał know-how — nijak nieprzystające do kosmicznych realiów gospodarki centralnie planowanej – i rozpoczął pracę jako szef rezerwacji. Teraz nosił sztuczkowe spodnie w brązowe pasy, kamizelkę á la łowicka, projektu Grażyny Hase.
— Wyglądaliśmy jak pajace — wspomina prezes Orbisu.
Potem objął funkcję dyrektora sprzedaży. W roku 1989 awansował na asystenta dyrektora, a już w maju 1990 roku był dyrektorem Victorii i Europejskiego. W kapitalizmie odnalazł się doskonale.
— W końcu przydała się wiedza przyswojona w Wiedniu, w centrali Inter-Continental, gdzie nas szkolono — mówi Grelowski.
Eksperci uczyli sporządzania ofert, marketingu — wszystkiego, co w socjalistycznej Polsce nie miało racji bytu, a znalazło zastosowanie po zmianie ustroju.
Również Janowi Bronisławowi Kryjakowi przydała się wiedza z Austrii — ze stypendium jeszcze w czasie studiów.
— Austriacy wpajali nam, że klient jest najważniejszy. W Polsce okazało się to nieprawdą, bo produkowaliśmy zawsze za mało — twierdzi Jan Bronisław Kryjak.
W 1991 r. awansował na dyrektora produkcji. Chodził po firmie jak zły duch i powtarzał: bardziej zmieniać zakład, bo tak tylko można go ocalić. Wszyscy bali się radykalnych posunięć, a już najbardziej — ciągle zmieniający się prezesi. W 1993 r. rada nadzorcza zaproponowała mu prezesurę. Przyjął ją, ogłosił plan restrukturyzacji i sam go opracował.
Karol Romanowski miał szczęście, że od początku działał w kapitalistycznych strukturach Siemensa. Dlatego po wielkiej zmianie pojawił się właściwie tylko jeden nowy problem.
— Co zrobić z klientami — przedsiębiorstwami państwowymi, które nie płacą! — wspomina teraz Karol Romanowski.
I z tym sobie poradził.
Lojalny
Headhunterzy na widok życiorysu osoby, która przez 30 lat pracowała w jednej firmie, zazwyczaj chwytają się za głowę.
Nikt go nie chciał przez tyle czasu? Dostał stołek przez zasiedzenie? — pytają.
Prezesi mieli ofert pracy w bród.
— Najwięcej na początku lat 90. Wówczas otwierano wiele zagranicznych firm. Często zatrudniały headhunterów, by ci dopomogli obsadzić ważniejsze stanowiska. Proponowali duże pieniądze, ale nie gwarantowali, że firma zadomowi się w Polsce na stałe — mówi Karol Romanowski.
Konsekwentnie odmawiał. I śledził los spółek, które chciały go mieć u siebie. Raz za razem utwierdzał się w przekonaniu, że dobrze zrobił, wiążąc się na stałe z Siemensem. Pojawiła się też pokusa: może otworzyć coś swojego?
— Ojciec miał własną firmę, dziadek też, a ja — jeszcze nie. Czułem się niespokojnie, czy będę mógł zrealizować moje marzenia o biznesie — wspomina Karol Romanowski.
Został. I nie ma czego żałować. Headhunterów, którzy przychodzili go werbować, zatrudniał, by znajdowali kadrę dla Siemensa. Z kilkunastoosobowego przedstawicielstwa wyrosła grupa firm z 5-tysięczną załogą.
Najgorsze
Chwile wahania, by rzucić wszystko i zająć się czymś innym, przeszedł również Jan Bronisław Kryjak. Trzykrotnie.
— Po raz pierwszy, gdy przez 10 lat niezmiennie piastowałem stanowisko zastępcy kierownika. Nudziłem się, dlatego równolegle prowadziłem z żoną butik. Musiałem się czymś zająć... — argumentuje prezes.
Państwo Kryjakowie zamknęli sklep zaraz po 1990 roku. Żona przestała pracować zawodowo, a Jan Bronisław Kryjak awansował: został dyrektorem produkcji. Po pewnym czasie znów chciał jednak odejść.
— Firmę restrukturyzowano w ślimaczym tempie. Każdy się bał zmian. Złożyłem nawet rezygnację — wspomina prezes. Wkrótce, w maju 1993 r. rada nadzorcza zaproponowała mu prezesurę. Konsekwentnie reformował zakład. Zaciął się dopiero w 1995 r.
— Wszyscy byli przeciw mnie... Każdy krok — obojętne: dobry czy zły — napotykał sprzeciw załogi. Ludzie oburzali się na najdziwniejsze rzeczy — choćby na to, że za jakość ma być odpowiedzialna produkcja, a nie dział kontroli jakości — mówi Jan Bronisław Kryjak.
Zmieniło się na lepsze po prywatyzacji — miał poparcie właściciela. Mógł działać.
Dla Macieja Grelowskiego najcięższym momentem okazała się nie restrukturyzacja firmy (bez większych problemów dogadał się z 70 związkami zawodowymi w Orbisie), ale moment, gdy po jej zakończeniu chciano go usunąć.
— Firma stała się atrakcyjnym kąskiem, a jeszcze była w gestii państwa, decydującego o obsadzie kadrowej. Padł pomysł wymiany prezesa: pominięto, czego dokonałem i zamierzano nie dać mi szansy skonsumowania tego, co stworzyłem. Na szczęście ludzie decydujący o być albo nie być prezesa Orbisu nie dali się zwariować — mówi Maciej Grelowski.
Fatum
Prezesi wygrali cierpliwością i lojalnością. Znali firmę od podszewki, wiedzieli co robić, by pracowała perfekcyjnie. Na ich sukces złożyło się tysiące okoliczności: zawodowych i osobistych.
Krzysztof Mężykowski, partner zarządzający Neumann Partners twierdzi, że prezesi, którzy zrobili karierę w obrębie jednej firmy, są jej cudownymi dziećmi, ale także i ofiarami.
— Nie wiedzą, czy sprawdzą się w innych warunkach. Ich podstawową zaletą jest znajomość firmy, ludzi i ich zaufanie. Gdy pójdą na nieznane, znikają ich atuty — mówi Krzysztof Mężykowski.
Z punktu widzenia headhunterskiego, wątpliwa jest rówież ich skłonność do ryzyka.
— Boją się, lub bali się, zmiany. Albo mieli tyle wrażeń w jednej firmie, że nie potrzebowali innych — mówi headhunter.
I faktycznie, prezesi nie sprawiają wrażenia znudzonych. Przeciwnie.
— W firmie zajmowałem się różnymi branżami. Inni ludzie, sprawy, cele — twierdzi Karol Romanowski.
Jan Bronisław Kryjak powtarza, że nudził się 10 lat — na stanowisku zastępcy kierownika.
— Wystarczyłyby mi dwa lata — narzeka prezes Grupy Kęty.
Maciej Grelowski opowiada, że w pracy hotelarza trudno się nudzić.
— W hotelu zdarzają się różne rzeczy. Np. niektórzy goście nagle umierają. Trzeba wówczas pogodzić powagę sytuacji z hucznym weselichem na 300 osób w hotelowej restauracji. Albo: jak położyć 6 obcokrajowców z różnych krajów w jednym apartamencie, bo przyjęto rezerwację na więcej pokoi niż jest ich w hotelu. Nie było czasu na nudę — mówi Maciej Grelowski.
Utrzymuje, że jedyne, czego chciał, to praca — w miarę możliwości ciekawa, która zapewni jego rodzinie godziwe życie.
A że po drodze było wesoło i został prezesem? Czysty przypadek.
Nie w czas
Według Katarzyny Korpolewskiej, psycholog i właścicielki firmy Profesja Consulting, tzw. skoczkowie, czyli osoby często zmieniające pracę, przede wszystkim koncentrują się na własnej karierze.
— A ci, którzy pracują długo w jednym przedsiębiorstwie, tworzą wartość firmy — mówi Katarzyna Korpolewska.
30 lat bez zmiany spółki wydaje się jednak zjawiskiem niedzisiejszym. Jak konsekwentni i wytrwali prezesi zapatrują się na tych, którzy — ruchem konika szachowego — skaczą po posadach?
— Nie mam nic przeciwko zdobywaniu nowych doświadczeń. Ale z sensem. Nie lubię, gdy ktoś zatrudnia się w firmie za kwotę x, by za rok przejść do innej za 2x i tak co rok — mówi Karol Romanowski.
— Nie jest powiedziane, że doświadczenie na kolejnych stanowiskach należy zdobywać w jednej firmie. W hotelarstwie jest nawet zasada rotacji dyrektorów hoteli. Bo po 5 latach nie widzi się już u siebie błędów — komentuje Maciej Grelowski.
Jego zdanie podziela Jan Bronisław Kryjak:
— Przez pewien czas zarzucano mi nawet, że zatrudniam za dużo młodych. Część z nich faktycznie okazała się „skoczkami”, a Kęty trampoliną na następne szczeble w innych firmach. Ale większość to lojalni pracownicy – mówi prezes Grupy Kęty.
I co teraz?
Gdy sięgnie się po najwyższe stanowisko, kłopotliwym pytaniem staje się: co dalej? Wyżej? A niby gdzie...
Prezes Grupy Kęty mówi, że jeszcze kilka lat i przekaże ster już „hodowanemu” następcy. Potem, w spokojnieszych warunkach, może doradzać innym.
— Menedżer gruntowną restrukturyzację firmy dobrze przeprowadzi raz w życiu. Ja mam to już prawie za sobą — twierdzi Jan Bronisław Kryjak.
Szef Siemensa ma zamiar jeszcze długo umacniać polski oddział, choć przyznaje, że przeżywa właśnie rodzaj déjá vu.
— Teraz odnoszę wrażenie: „jak tu dużo młodych ludzi”. Tym razem ja jestem jednym z najstarszych — mówi Karol Romanowski.
Dalsza kariera w obrębie korporacji niby jest możliwa. Doświadczeni menedżerowie dzielą się swoim doświadczeniem. Ale to co innego.
— W centrali wcale nie czekają ciepłe posadki — twierdzi prezes firmy Siemens i — podobnie jak Jan Bronisław Kryjak — myśli o doradztwie.
Tylko Maciej Grelowski stanowczo obstaje, by sprawdzić się w innych, surowszych warunkach.
— Zawsze mam nadzieję, że to nie tylko niezwykły zbieg okoliczności jest źródłem mego sukcesu, ale może jakiś wrodzony talent... — zastanawia się prezes Orbisu.