„PB”: Wiosną zapowiadał pan, że dotychczasowa strategia HIT 2023 będzie skrócona, zarząd opracuje nową, która powinna być gotowa jeszcze przed końcem tego roku. Będzie gotowa?
Jacek Rutkowski: W tym roku na pewno nie. Szykujemy się na wiosnę 2022 r.
Co się stało?
Jeszcze zanim wybuchła pandemia, uznaliśmy, że okres obowiązywania strategii HIT 2023 trzeba skrócić, bo osiągnęliśmy jej podstawowe cele ilościowe, zrealizowaliśmy zapisane w niej plany akwizycyjne i weszliśmy na nowe rynki. Nad nową strategią pracujemy już od kilkunastu miesięcy. Początkowo zakładaliśmy, że być może uda się ją ogłosić jeszcze w końcu tego roku, ale musieliśmy zająć się kryzysem wywołanym przez COVID-19.
Nowa strategia jest już gotowa w 75 proc., co oznacza, że wiemy, jaką firmą Amica ma być za prawie dekadę. Chcemy, aby była resilient company, czyli spółką odporną na kryzysy, zawirowania koniunktury i napięcia rynkowe tego typu, z jakimi mamy teraz do czynienia.
Zdecydowaliśmy się jednak wyhamować prace finalizujące strategię, ponieważ dziś trudno jest nam określić cele finansowe. Wpływ na tę decyzję ma trwająca wciąż pandemia, która spowodowała ogromne zamieszanie na rynkach surowcowych i rozchwianie w kosztach frachtów morskich. Ponieważ strategia będzie wybiegać poza rok 2030, stąd zresztą nazwa S30+, to chcemy, żeby wyznaczone w niej parametry były realne.
Co konkretnie znajdzie się w S30+?
Prace nad strategią nie zostały jeszcze zakończone, ale pewne jej obszary wydają się już wypracowane w sposób finalny. Wyodrębniliśmy trzy główne kierunki. Jeden z nich to wzmocnienie łańcuchów dostaw. Dla Amiki, spółki, która dziś bardzo mocno zależy od kooperantów i dostawców, ma to ogromne znaczenie. Chcemy ten cel osiągnąć poprzez – po pierwsze - rozbudowę własnych mocy. Dlatego można się spodziewać, że dalej będą rosły zdolności wytwórcze fabryki kuchni we Wronkach, ale zastanawiamy się też intensywnie nad rozwojem innych kategorii AGD. Z całą pewnością pójdziemy w tym kierunku, choć nie zdecydowaliśmy jeszcze, jakie konkretnie sprzęty będziemy produkować.
Po drugie chcemy zwiększyć własną produkcję komponentów – elektroniki, części metalowych czy nadruków na szkle. Zaczęliśmy to zresztą, w celu poprawy rentowności, robić już kilka lat temu. Teraz chodzi dodatkowo o zapewnienie sobie większej pewności dostaw.
Po trzecie zamierzamy bardziej zróżnicować grono dostawców: zmniejszyć zależność od Dalekiego Wschodu i bardziej postawić na Europę i Polskę.
Gdzie będzie się odbywać ta produkcja?
Z całą pewnością w Polsce, choć na razie nie wiemy jeszcze, czy będą to Wronki, czy też może inna, najlepiej nieodległa lokalizacja. W tym drugim przypadku w grę wchodzi Wielkopolska lub któreś z sąsiednich województw.
Jakie będą pozostałe strategiczne kierunki?
Drugim ważnym elementem strategii jest stałe zwiększanie rentowności sprzedaży. To było najważniejszym elementem strategii HIT 2023, ale teraz podejdziemy do tego inaczej. Po raz pierwszy zapiszemy w dokumencie tej rangi, że wychodzimy ze sprzedażą poza Europę, mając na uwadze zarówno Azję, jak i rynek Stanów Zjednoczonych. W Ameryce obowiązują jednak inne standardy i sprzedaje się zupełnie inne produkty — choćby w segmencie kuchni — niż w Europie. Przygotowania do wejścia na tamten rynek rozpoczęliśmy w tym roku i mamy już gotowe niektóre prototypy. Trwa ich badanie, prowadzimy wstępne rozmowy z potencjalnymi klientami, sieciami handlowymi. W lutym przyszłego roku pokażemy się po raz pierwszy na targach branżowych w Orlando.
Rozważamy różne możliwości akwizycyjne. Interesują nas mniejsze podmioty — o obrotach rzędu kilkudziesięciu milionów dolarów rocznie. To bardzo trudny rynek, w dużym stopniu podzielony między wielkich graczy z Whirlpoolem i dawnym General Electric, a obecnie Haierem na czele, a także z niemałymi udziałami Electroluksa i BSH. Jednocześnie jest to rynek, na którym można znaleźć niszę. Wraz z amerykańskim partnerem moglibyśmy ją skutecznie zagospodarować.
Pod jaką marką wystartuje Amica w USA?
Nie będzie to Amica, bo w USA nawet to słowo, nie mówiąc już o marce, jest kompletnie nieznane. Dlatego bardzo intensywnie przyglądamy się możliwościom akwizycji. Mam tu na myśli zarówno firmy, jak też marki, które można przejąć lub wydzierżawić na podobnej zasadzie, jak zrobiliśmy to z marką Fagor.
Optymalnym scenariuszem jest dla nas zakup lokalnej marki, bo to pozwoliłby nam szybciej i bardziej efektywnie wejść na ten rynek. Generalnie jednak zakładamy, że będziemy na ten proces potrzebować kilku lat.
Amice zależy na marce, na udziale w rynku czy na produkcji?
Zależy nam na każdej z tych opcji.
Kiedy mogłoby dojść do takiego wejścia?
Wiele zależy od tego, kiedy otrzymamy certyfikaty na nasze kuchnie, bo dopiero wtedy będzie sens podejmować dalsze kroki. Realistyczny termin dla certyfikacji to połowa przyszłego roku.
Jaką sumę Amica może przeznaczyć na potencjalną akwizycję?
Jeśli chodziłoby tylko o wynajęcie marki, to nie byłaby to wielka kwota — maksymalnie 2-3 mln USD. W przypadku zakupu fabryki trzeba byłoby wyłożyć kilkanaście, a nie wykluczam, że nawet ponad 20 mln USD. Takie kwoty też byłyby pewnie w zasięgu naszych możliwości.
Jeśli w grę wchodziłoby jeszcze większe przejęcie, które od razu dawałoby nam pewną pozycję na amerykańskim rynku i oznaczało jeszcze większe zaangażowanie kapitałowe, to musielibyśmy mieć jednak solidnego partnera. Chodzi o to, żeby z powodu zaangażowania finansowego w USA nie zatrzymywać inwestycji w Polsce.
Produkcja też odbywałaby się w USA, a nie np. w Meksyku?
Rozpatrujemy Stany Zjednoczone i pod uwagę będziemy brać w przyszłości tylko tego typu zakłady, które wytwarzają produkty, jakich my nie robimy w Polsce. Europejskie kuchnie, czyli te o szerokości 24 cali ,to mały fragment amerykańskiego rynku, ale sprzedaje się ich tam 500-600 tys. sztuk rocznie. Dla porównania: wielkich kuchni, o szerokości 30 cali i większych, sprzedaje się około 7 mln sztuk.
Mimo wszystko amerykański rynek węższych kuchni jest porównywalny z rynkiem francuskim, więc jest się o co bić. Dlatego z dużą uwagą patrzymy na Stany Zjednoczone, ale nie wykluczamy także rozwoju na innych rynkach.
Których?
Bardzo interesujący dla nas jest cały obszar azjatycki i myślimy o nim perspektywicznie. W tym roku otworzyliśmy spółkę w Kazachstanie, za jej pośrednictwem chcemy jeszcze mocniej rozwijać się w Azji Centralnej. Mamy też partnerów handlowych na Tajwanie, w Wietnamie, Tajlandii i Indonezji. Ten region świata również mieści się w naszych ambicjach.
Co jeszcze znajdzie się w kluczowym punkcie nowej strategii?
W ramach zwiększania rentowności sprzedaży chcemy również rozszerzyć wachlarz produktów m.in. o nawilżacze, pochłaniacze, oczyszczacze powietrza, czyli obecne hity sprzedażowe. Rozważamy również wyjście poza sektor klasycznego AGD i rozpoczęcie sprzedaży klimatyzatorów.
Skąd pomysł na klimatyzację, która przecież wykracza poza segment AGD?
Klimatyzacja nie była dotychczas obecna w sklepach z AGD i RTV. Niedawno część wielkich europejskich sieci handlowych, które są także naszymi klientami, zaczęła jednak sprzedawać mniejsze klimatyzatory różnych marek i zachęcać nas, byśmy również weszli w ten segment. To dla nas terra incognita, dlatego taki dział będziemy musieli stworzyć u siebie od podstaw. Analizujemy możliwości, rozpoczęliśmy już nawet rozmowy z dostawcami takiego sprzętu.
Pod jaką marką Amica będzie działać w segmencie klimatyzacji?
Można założyć, że będą to te same nasze marki, które funkcjonują na różnych europejskich rynkach: Amica, CDA, Fagor, Gram i Hansa. Mamy pewne doświadczenie w tzw. stretchingu, czyli rozciąganiu marki. Przykładem niech będzie Gram, który był bardzo mocną marką w segmencie chłodnictwa, ale z czasem stał się też mocnym brandem w segmencie kuchni, w którym czujemy się specjalistami. Podobnie jest z segmentem zmywarek. Teraz działamy, aby Gram stał się również mocną marką w pralnictwie.
Jestem prawie pewien, że w Polsce udałoby się z sukcesem wypromować klimatyzatory marki Amica. Na razie przyglądamy się i szacujemy, jakie wydatki musielibyśmy ponieść, by wejść w ten segment rynku.
Kiedy w handlu mogą pojawić się klimatyzatory pod markami Amiki?
W przyszłym roku jeszcze nie, ale myślę, że byłby to rok 2023. Przygotowanie nowej kategorii sprzętu zawsze wymaga kilkunastu miesięcy.
Jacek Rutkowski jest również właścicielem klubu piłkarskiego Lecha Poznań, obecnie lidera Ekstraklasy. Jako prezes Amiki ma bogate doświadczenia giełdowe, ale przyszłości „Kolejorza” nie wiąże z GPW.
— Jednorazowy zastrzyk gotówki [z IPO — red.] w długofalowym rozwoju klubu niewiele daje lub nie daje nic — mówi Jacek Rutkowski.
Szacuje, że od inwestorów można pozyskać w najlepszym razie 100 mln zł, a to pieniądze porównywalne z rocznym budżetem Lecha Poznań. W opinii menedżera znacznie ważniejsze jest stworzenie bazy stałych dochodów, a tę dają sponsorzy oraz kibice, którzy licznie przychodzą na mecze.
— Dowodem na to, że IPO nie daje ekonomicznej podstawy, jest Ruch Chorzów, który kilka lat temu przeprowadził IPO i dzisiaj jest w II lidze. Regularnie grać w Lidze Mistrzów i Lidze Europy pozwala dobra baza sponsorska. Oczywiście znacznym źródłem pieniędzy są dobre wyniki uzyskiwane w tych rozgrywkach. To samonakręcająca się maszyna — mówi Jacek Rutkowski.
Taką drogą powinien iść jego zdaniem poznański klub i właśnie z myślą o niej utworzono Akademię Lecha, której sześciu, siedmiu wychowanków stało się później podstawowymi zawodnikami reprezentacji Polski. W Polsce nie ma innej możliwości rozwoju klubu niż rozwój organiczny; na szczęście coraz więcej klubów zaczyna to rozumieć i inwestuje w młodzież.
Jaką część sprzedaży powinna stanowić własna produkcja Amiki, a jaką produkty sprowadzane?
Najlepiej jest oczywiście samemu produkować wszystko, ale trzeba mierzyć siły na zamiary. Próbowaliśmy tej koncepcji już w 1996 r., ale ponieśliśmy bolesną porażkę. Na taki model biznesowy potrzeba dużo czasu i pieniędzy. Chcieliśmy to zrobić za szybko, ale nie mieliśmy wystarczającego kapitału, doświadczenia i rynków zbytu. Teraz zrobimy to inaczej — krok po kroku.
To będzie jedna nowa kategoria dużego AGD, czy więcej?
Jeszcze nie zdecydowaliśmy. Może będzie jedna większa, może dwie mniejsze. Rozmawiamy na ten temat z naszymi spółkami handlowymi, prowadzimy wyliczenia. Decyzja powinna zapaść za kilka miesięcy, zapewne jednak na początku 2022 r.
Został nam jeszcze trzeci z głównych kierunków strategii S30+.
To dalsze inwestycje w marki, jakie mamy w portfelu. Wspominaliśmy o tym już w strategii HIT 2023, ale nie zrobiliśmy wystarczająco dużo w tej sprawie. Teraz to poprawimy i już wkrótce ruszymy z dużymi kampaniami m.in. marki Gram w Skandynawii czy Hansa w Rosji. Do tego dochodzą oczywiście takie elementy jak deklarowane przez nas już wcześniej digitalizacja i automatyzacja.
Jakie wydatki na inwestycje przewidziane są w nowej strategii?
W poprzedniej strategii mówiliśmy o 500 mln zł na lata 2020-23, ale z powodu pandemii wstrzymaliśmy sporo planów, realizując najwyżej jedną trzecią zamierzeń na zeszły rok. Pewnie nie udałoby się więc do końca przyszłego roku w pełni zrealizować tych planów.
Jeśli wkrótce rozpoczniemy rozbudowę mocy produkcyjnych, to w okresie 2021-25 wydatki inwestycyjne zapewne przekroczą 500 mln zł. W strategii pozostanie jednak zrównoważenie wydatków na inwestycje i wypłatę dywidendy dla akcjonariuszy. Amica dalej chce być spółką dywidendową.
Jakie parametry finansowe będą określone w strategii?
Chcemy podać dwa parametry. Będzie to poziom sprzedaży oraz jeden wskaźnik zysku, choć jeszcze się zastanawiamy, czy będzie to EBIT, czy EBITDA.
Czy w nowej strategii Amiki będzie, podobnie jak w innych strategiach, które ogłaszają ostatnio różne firmy, ekologiczny, zielony akcent?
Oczywiście. Już w strategii HIT 2023 zawarliśmy takie zapisy i rozpoczęliśmy działania w dziedzinie fotowoltaiki, innego rodzaju ekologicznej energii, także z biomasy, podpisaliśmy też z Orlenem umowę na dostawy zielonego gazu. Na ukończeniu mamy także proces kogeneracji, który umożliwi nam odzyskiwanie około 30 proc. zużywanej w produkcji energii.
Czy widzi pan siebie na czele Amiki przez cały okres obowiązywania nowej strategii?
Zawsze polegałem i polegam na zespołach. Niezmiennie dążyłem do tego, by Amica miała silny zarząd, i taki jest obecny jego skład. Udowodnił swoje wysokie kompetencje, przeprowadzając spółkę przez pandemię i zamieszanie na rynkach, które było jej skutkiem. Jako prezes koordynuję pewne działania, no i wytyczam strategię, ale to się robi tylko raz na jakiś czas.
Kolejną strategię Amiki również będzie wytyczał prezes Jacek Rutkowski?
Zobaczymy. Kadencja tego zarządu trwa do 2023 r. To, kto będzie prezesem później, zależy od akcjonariuszy, a ja jestem tylko jednym z nich.
Rozmawiał Bartłomiej Mayer
Wobec radykalnego wzrostu kosztów frachtu oraz trwających od miesięcy kłopotów logistycznych zmiana dostawców komponentów i towarów jest dla takich firm jak Amica jedynym rozsądnym wyjściem. Azjatyccy producenci wywierają na odbiorcach coraz większą presję kosztową, a Amica, oferująca sprzęt ze średniej półki cenowej nie ma raczej możliwości przerzucenia tych kosztów na klientów. Sytuacja mocno zaburza więc funkcjonowanie spółki w ramach dotychczasowego modelu biznesowego, w którym towary zamawiane u poddostawców odpowiadają za około połowę przychodów. Z drugiej strony osłabienie tureckiej waluty dawałoby szansę na znalezienie atrakcyjnych kooperantów w Turcji.
Prezes Jacek Rutkowski wielokrotnie podkreślał, że amerykański rynek jest bardzo konkurencyjny i przez to trudny dla podmiotów spoza USA. Z pewnością Amica i jej akcjonariusze muszą to brać pod uwagę, bo nie spodziewam się, by wejście spółki na tamten rynek mogło szybko przynieść dodatnią stopę zwrotu.
Podobnie należy patrzeć na plany zwiększenia produkcji w kraju. Słuszna skądinąd rozbudowa zdolności wytwórczych będzie się wiązała z wydatkami, które mogą uszczuplić dywidendę.
Od pewnego czasu Amica stara się sprzedawać pod swoją marką kolejne sprzęty, ostatnio m.in. ekspresy do kawy, jednak pomysł wejścia w segment klimatyzatorów to niespodzianka.