Wskaźniki identyfikacji pracowników spadają już o ponad 20 proc. - wynika z danych zamieszczonych w magazynie "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi".
Spadek zaangażowana to spadek efektywności. A szczególnie w branżach odczuwających kryzys nie można sobie pozwolić na mniejszą wydajność. Wydaje się, że wiele firm i wielu szefów uśpiła pozorna stabilizacja kadry – obserwowane często podejście „pracuję tam, bo nie mam innego wyjścia” jest pułapką, w którą wpadną wkrótce „krótkowzroczni” menedżerowie (dobrzy ludzie odejdą, słabi zostaną).
Według moich obserwacji pracownicy, którzy są kompetentni, ruszają na rynek, jeśli przez rok, dwa odczuwają brak rozwoju zawodowego, niesprawiedliwy sposób wynagradzania lub mają stresogenną relację z bezpośrednim przełożonym.
Rozwój pracownika nie może zniknąć z oferty firmy. Zastosowanie takich form jak coraz ciekawsze, bardziej odpowiedzialne zadania na obecnych stanowiskach, mentoring, treningi wewnętrzne, prowadzenie lub udział w projektach, budowanie ścieżek z kilku stanowisk w celu ukształtowania nowego „portfela” kompetencji – nie wymaga środków finansowych. Czas na te działania można znaleźć np. eliminując dzienny czas tracony na konflikty i nieporozumienia (około 25 proc. wg badań Gallupa). Niskim kosztom sprzyjają też pomocowe programy europejskie.
Transparentny system wynagradzania to cecha tylko dobrych organizacji. Tymczasem w kryzysie wiele firm uciekło w dobre nagradzanie tylko wybranej (kluczowej) grupy, pozostawiając w oczekiwaniu pozostałe grupy kompetentnych pracowników.
Teraz jest więc najlepszy czas, aby kadra menedżerska postawiła na budowanie zaufania i profesjonalnych relacji w swoich zespołach. Ważne są aspiracje i mocne strony każdego pracownika, sposób oceny i nagradzania pracy (również wyrażanie opinii i uznania).
O wyborach ludzi na rynku pracy zdecydują w bardzo dużej mierze bezpośredni przełożeni – relacje z nimi, sposób komunikacji i kierowania pracą – w tym wartości, jakimi sami się kierują.