Brak szybkich efektów zniechęca do wdrożenia

Ewa Bęczkowska
30-04-2002, 00:00

Z roku na rok rośnie liczba firm, w których controlling wyszedł poza stadium wstępne. Szybsze reagowanie na potrzeby rynku, większa elastyczność w działaniu, lepsza produktywność wykorzystywanych zasobów, lepsza organizacja, lepsze decyzje oraz wyniki finansowe, a także poprawa konkurencyjności na rynku — to efekty wdrożenia controllingu dostrzegane nie tylko przez duże przedsiębiorstwa.

Samo wprowadzenie systemu controllingu nie gwarantuje osiągnięcia spodziewanych korzyści.

— Niepowodzenia we wdrażaniu controllingu zdarzają się firmom, które nie poszukują w systemie nowej jakości zarządzania, a jedynie usprawniają dotychczasowe rozwiązania. Takie podejście przesądza o powierzchowności zmian w procesie zarządzania — twierdzi Halina Błoch, prezes Polskiego Towarzystwa Controllingu w Katowicach.

Polskie firmy często bagatelizują wiedzę doradców dotyczącą procedur doboru i projektowania instrumentów zarządzania oraz ich doświadczenie. Sprawia to, że w wielu firmach kadra niższych poziomów struktury organizacyjnej nie chce współuczestniczyć w procesie zarządzania.

— Pracownicy przejmują wygodną dla nich rolę wykonawców decyzji przełożonych. Wdrożenie systemu w takich warunkach powoduje brak akceptacji przez kadrę niższych szczebli — tłumaczy Michał Chalastra, prezes Nord Controlling.

Wdrażaniu systemu towarzyszy również zniechęcenie spowodowane brakiem szybkich efektów, ponieważ proces jest długotrwały.

Dodatkową barierą we wdrażaniu controllingu w polskich firmach jest ich mała samodzielność. Firmy bagatelizują potrzebę gruntownego przeszkolenia kierownictwa i pracowników. Największą wagę przywiązują do kryteriów finansowych, co prowadzi do pomijania w procesach decyzyjnych aspektów organizacyjnych, prawnych, technicznych i personalnych.

— Najczęściej zarząd firmy jest w małym stopniu zainteresowany bieżącym postępem prac. Kierownicy firm przedstawiają system jako rozwój zbędnej biurokracji. Niejednokrotnie celowo sabotują jego wdrożenie. Dochodzi do tego najczęściej, gdy pracownikami działu controllingu są młodzi ludzie z krótkim stażem zawodowym. Jeżeli brakuje im poparcia ze strony zarządu, cały proces może zostać zlekceważony przez pracowników — mówi Michał Chalastra.

Firmy nie widzą także potrzeby unowocześniania metod działania, a przecież system ma zadanie naprawcze. Związane jest to ze zwiększeniem wydajności i ograniczeniem niepotrzebnie ponoszonych kosztów.

Na rynku pojawiło się wiele firm szkoleniowo-doradczych świadczących usługi z dziedziny controllingu. Zdarzają się tzw. pozorne wdrożenia systemu. W efekcie wszystkie strony są niezadowolone. Jeżeli sytuacja ta nałoży się na mało precyzyjnie określony zakres wdrożenia, wywoła to niechęć obu stron.

— Jeżeli jednak wdrożenie systemu controllingu jest świadomą decyzją zarządu firmy, to usprawnia jej funkcjonowanie. W naszym przypadku wprowadzenie controllingu stanowiło element wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania firmą SAP R3. Wypracowane w trakcie wdrożenia rozwiązania zaimplementowano w spółce pilotażowej i przeniesiono je na pozostałe firmy grupy. Zajmowały się tym specjalne zespoły robocze, m.in. zespół controllingowy. Współpraca zaowocowała nie tylko wymianą doświadczeń, ale co najważniejsze umożliwiła stworzenie odpowiedniego systemu raportowania, między innymi o przychodach, kosztach, rentowności, oraz pozwoliła na usprawnienie systemu budżetowania — opowiada Romuald Szymaniak, dyrektor finansowy Wydawnictwa Lubpress — „Gazeta Lubuska”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Ewa Bęczkowska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Brak szybkich efektów zniechęca do wdrożenia