...by uzdrowić polski holding
Claes Bjšrk, prezes koncernu Skanska, twierdzi, że długo zastanawiał się, zanim postanowił zainwestować w kielecki Exbud. Zapowiada też, że obejdzie się bez zmian w kierownictwie polskiej firmy.
Puls Biznesu: Skanska jest obecna w Polsce od wielu lat. Czy nie lepiej było kontynuować bezpośrednią działalność i uniknąć przejmowania wielkiego i kłopotliwego holdingu?
Claes Bjšrk: To prawda, że dobrze znamy polski rynek, ale nasza dotychczasowa działalność nie rozwinęła się na większą skalę. Uznaliśmy, że Polska jest już na tyle atrakcyjnym rynkiem, że możemy tu z powodzeniem wykorzystać strategię, którą realizujemy w innych krajach. Jej elementem jest przejmowanie lokalnych przedsiębiorstw, które są dobrze zakorzenione na swoim rynku.
Proszę spojrzeć na nasze wyniki. W ciągu trzech lat podwoiliśmy nasze obroty do około 80 mld SEK (40 mld zł) w ubiegłym roku. Ten rok jest jeszcze lepszy — po kwartale osiągnęliśmy sprzedaż na poziomie 18,6 mld SEK (9,3 mld zł), czyli o 20 proc. więcej niż przed rokiem. Źródłem naszego dynamicznego wzrostu jest w dużej mierze udane współdziałanie z firmami lokalnymi przejętymi przez nas w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szukamy przedsiębiorstw z silnymi zarządami i potrafiących rozwinąć się przy wsparciu naszego know-how oraz zaplecza kapitałowego.
Dlaczego Wasz wybór padł na Exbud? Zarówno Michał Sołowow, jak i wielu analityków wskazywało na potrzebę przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji tego holdingu.
Exbud to rzeczywiście jedna z większych przejętych przez nas firm. W Polsce szukaliśmy partnera co najmniej średniej wielkości i wyselekcjonowaliśmy grupę 4-5 takich przedsiębiorstw. W Exbudzie, któremu przyglądaliśmy się przez kilka lat, naszą uwagę zwróciły spółki holdingowe w praktycznie wszystkich atrakcyjnych regionach kraju. To dla nas niezwykle istotne, gdyż jako firma usługowa chcemy funkcjonować jak najbliżej klienta.
Po drugie, w przypadku Exbudu udało nam się uniknąć konfliktu z kadrą zarządzającą. Z zasady nie angażujemy się we wrogie przejęcia. A w przypadku firm budowlanych kadra jest jednym z najcenniejszych aktywów. Zatem konflikt z kierownictwem może mieć groźne skutki.
Zgadza się Pan jednak z opinią, że Exbudowi jest potrzebna solidna kuracja?
Za wcześnie o tym mówić. Na razie musimy bowiem przeanalizować, w jakiej części strategia realizowana przez obecne kierownictwo Exbudu jest zgodna z naszą wizją.
Chciałbym jednak podkreślić, że w Exbudzie nie należy oczekiwać jakiegokolwiek trzęsienia ziemi. Sprawdzonym elementem naszej strategii jest pozostawianie bieżącego zarządzania w rękach doświadczonych lokalnych menedżerów. Nasi ludzie są kierowani do lokalnych zarządów tylko w przypadku, gdy mogą je w widoczny sposób wzmocnić, np. w dziedzinie obniżania kosztów.
Można powiedzieć, że koncentrujemy się na wyznaczaniu celów strategicznych i dostarczaniu naszym spółkom środków do ich realizacji w ramach trzyletnich programów rozwoju grupy Skanska.
Jakie cele stawiacie przed Exbudem?
Exbud stanie się wykonawcą wszystkich polskich kontraktów grupy Skanska. Polski holding jest już mocno obecny w kilku kluczowych branżach — mieszkaniówce, budownictwie przemysłowym, infrastrukturalnym i drogowym. Ale w miarę dojrzewania rynku otwierają się nowe, bardziej dochodowe specjalności. Dlatego Exbud powinien pójść śladem koncernu Skanska i wejść w takie branże, jak project financing czy budowa infrastruktury informatycznej, a zwłaszcza internetowej. Myślę tu np. o układaniu linii światłowodowych czy tworzeniu małych osiedlowych sieci komputerowych.
Z reguły firmy, które przejmujemy, rosną szybciej niż konkurencja. W przypadku Exbudu trudno jeszcze mówić o konkretnych liczbach.
Czy chcecie kontynuować politykę przejęć także w Polsce?
Szukamy celów do przejęcia na wielu rynkach, głównie w Europie Zachodniej. Ale jeśli Exbud zaproponuje nam atrakcyjne transakcje na polskim rynku, to także weźmiemy je pod uwagę.