Jeśli na rynku jest źle i ludzie boją się utraty pracy, pracodawcy mogą to wykorzystywać jako cichą motywację. Gdy pracownik musi spłacać kredyty, opłacać rachunki i utrzymać rodzinę, presja na utrzymanie posady jest bardzo duża. Niektórzy szefowie lubią taką negatywną motywację, bo niesie za sobą efektywność i oczekiwany wynik. Ale to strategia na krótką metę. Nie prowadzi do niczego dobrego.
— W pracowniku rośnie frustracja i zmęczenie, które muszą gdzieś znaleźć upust. Po pewnym czasie chce wyrównać rachunki i uzyskać wewnętrzne poczucie sprawiedliwości. Zaczyna się więc zachowywać wobec firmy negatywnie, czasem nawet wrogo. Staje się nielojalny, nie przykłada się do pracy, naciąga firmę na koszty, np. wyprowadzając informacje gospodarcze, nadużywając samochodu służbowego lub biorąc zwolnienia. W efekcie firma ma z takiego motywowania ludzi więcej strat niż pożytku. I to jest właśnie ta druga strona medalu motywowania przez strach, o której menedżerowie nie myślą — zauważa Kinga Padzik, kierownik podyplomowego studium Zarządzanie zasobami ludzkimi w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie(SWPS).
W Polsce o takich symptomach niezadowolenia, których jest coraz więcej, a są efektem „dokręcania śruby”, mówi się mało. Z najnowszych badań firmy doradczej Hay Group wynika, że zaangażowanie Polaków w obowiązki w pracy jest niższe o jedna ósmą niż średnia światowa i o jedną piąta niż w kryzysie w 2009 roku. Na Zachodzie, jak dowodzi Kinga Padzik, problem doczekał się nie tylko wielu artykułów i opracowań, ale nawet powstała tam nowa dziedzina zarządzania: zarządzanie zachowaniami wrogimi wobec firmy.
Nerwy na wodzy
Jeśli recesja dotyka firmę, napięcie w załodze rośnie. Szefowie są zdenerwowani, ale i pracownicy odczuwają niepokój. Nie powinno się to jednak odbijać na relacjach między nimi. A menedżerowie nie mogą zapominać o swojej roli — zarządzaniu ludźmi.
— Na dobre słowo przełożony zawsze powinien znaleźć czas i siły. Może nie tryskać entuzjazmem, gdy w firmie jest źle, ale od tego jest menedżerem i przywódcą, żeby tę sytuację jakoś buforować i budować poczucie kontroli i spokoju. Szef powinien równoważyć pracownikowi zły czas przynajmniej dobrą atmosferą, sprawiedliwym traktowaniem oraz otwartą i szczerą komunikacją — uważa Kinga Padzik.
Szef wie dużo więcej o sytuacji firmy niż jego podwładni. Pracownikom często muszą wystarczyć domysły i korytarzowe plotki. Nie poprawia to motywacji.
— Wsparciem dla ludzi jest mówienie o sytuacji, w jakiej znalazła się firma. Nie chodzi o sianie paniki, ale o wyjaśnienie, co się dzieje i jakie przedsięwzięto działania. Trzy lata temu wielu menedżerów wystąpiło do pracowników z prośbą o zgodę na obniżenie wynagrodzenia, aby utrzymać liczbę miejsc pracy. Ludzie na ogół się na to godzili, a firma, jeśli była uczciwa, to w lepszej sytuacji rynkowej wyrównała wynagrodzenia do poziomu sprzed kryzysu. Szczerość, traktowanie ludzi po partnersku się opłaca — opowiada Kinga Padzik.
Nie tylko menedżer
Nie wszyscy jednak wytrzymują trudne sytuacje w firmie i szukają innego pracodawcy.
— W kryzysie, bez względu na cięcia kosztów, najcenniejsi ludzie powinni być lepiej motywowani i warto, aby to była motywacja finansowa. Jeśli przedsiębiorstwo ocenia wyniki pracy, to dobrze wie, kogo powinno docenić bardziej niż innych, bo ma lepsze wyniki. Wiele firm popełnia błąd doceniania przede wszystkim menedżerów, podczas gdy kluczowi dla firmy są specjaliści, o których na rynku trudno — mówi Kazimierz Sedlak, dyrektor firmy doradztwa personalnego Sedlak & Sedlak.
Jego zdaniem system wynagrodzeń powinien być elastyczny i zindywidualizowany. Elastyczny, czyli taki, który łatwo dostosować do warunków, w jakich znajduje się firma. Część stała ma dawać pracownikom poczucie bezpieczeństwa, a zmienna powinna być powiązana z wydajnością.
— Wynagrodzenia powinny być powiązane z wartością pracownika dla firmy i jego wkładem w wyniki firmy. W czasach kryzysu trudno o podwyżki dla wszystkich, ale powinno się doceniać tych pracowników, którzy wznoszą do firmy więcej od innych — twierdzi ekspert z Sedlak & Sedlak.
Czym można zatrzymać i docenić najlepszych?
— Najlepsze są tzw. złote kajdanki, czyli programy nagród odroczonych w czasie. Typowym przykładem są opcje na akcje i różne programy motywacyjne. Mogą to być również obietnice nagrody finansowej wypłaconej po ukończeniu kilkuletniego projekt. Zawsze powinna to być nagroda za wykonanie konkretnych zadań czy osiągnięcie konkretnych wyników w dłuższym okresie. Polskie firmy, niestety, rzadko korzystają z takich rozwiązań — twierdzi Sedlak.
Dobrym narzędziem motywującym, wpływającym na lojalność są również benefity, których rynek w Polsce dopiero się rozwija. Przykładowo młodzi pracownicy, którzy kultywują modny dziś zdrowy styl życia oczekują karnetów na fitness lub basen. Znaczna część firm w Polsce oferuje również prywatną opiekę medyczną, co z kolei preferują dojrzali pracownicy. Firmę kosztuje to mniej niż premie, a pracownik jest zadowolony, że szefostwo troszczy się o jego zdrowie.