Krótkoterminowe planowanie rzadko sprawdza się w logistyce. Ta dziedzina wymaga zaangażowania zarówno operatora, jak i jego klienta. Tylko tak można wypracować system, który pozwoli elastycznie reagować na zmieniające się warunki rynkowe.
Epoka logistyki łupanej
Relacje operatorów logistycznych z klientami ewoluują wraz ze stopniowym przejmowaniem przez kadrę kierowniczą praktyk biznesowych z bardziej rozwiniętych rynków.
— Ale to proces powolny. Trudno oczekiwać, że tam, gdzie czerpanie krótkoterminowej korzyści kosztem drugiej strony było normą, zmieni się to w kilka lat. Na to trzeba więcej czasu — pokolenia — uważa Adam Chazanow, partner zarządzający w spółce doradczej Graphene Partners. Klienci coraz więcej wiedzą o zagrożeniach związanych z krótkoterminowym podejściem do współpracy z dostawcązłożonych i kluczowych dla firmy usług, jakim jest operator logistyczny. Nie oznacza to jednak, że nadal nie trafiają na wyzwania.
— Kadra menedżerska decydująca o kształcie współpracy z dostawcą jest zazwyczaj dopiero w pierwszej połowie swojej kariery. Ambicja, chęć awansu i wykazania się przed przełożonymi nierzadko powodują pochopne decyzje, które przynoszą firmie krótkotrwałe korzyści, ale powodują pojawienie się ryzyka w przyszłości — opowiada Adam Chazanow.
Inaczej jest np. w Wielkiej Brytanii czy w Skandynawii, gdzie dyrektor łańcucha dostaw i jego rozmówca u operatora logistycznego to zazwyczaj doświadczone osoby, które nie muszą nikomu udowadniać swojej wartości i dążą do jak najbardziej harmonijnej współpracy. Innym polskim problemem jest — przede wszystkim w międzynarodowych firmach FMCG — względnie szybka rotacja kierowników i członków zarządów.
— Skutkiem tej karuzeli są utrudnienia w stworzeniu i utrzymaniu stabilnego zespołu z dalekosiężną wizją rozwoju współpracy. Sytuacja jest najtrudniejsza, kiedy firma klienta należy do agresywnego inwestora, który analizuje wyniki w okresie miesięcznym lub kwartalnym. W takim przypadku budowanie bazy do długofalowych partnerskich relacji może okazać się po prostu niemożliwe — zauważa Adam Chazanow. Takie problemy powtarzają się często także u operatorów.
— Warto więc zaznaczyć potencjalną przewagę mniejszych rodzinnych operatorów nad ich korporacyjnymi rywalami. O wiele łatwiej można ustalić strategię współpracy na dłuższy okres, kiedy do stołu zasiada sam właściciel firmy — podkreśla Adam Chazanow.
Badanie dyrektorów
Przedstawiciele Graphene Partners zapytali ponad 30 dyrektorów łańcucha dostaw o to, czy podejście operatorów logistycznych do współpracy z klientami jest bardzie partnerskie czy może transakcyjne. Okazało się, że operatorzy starają się być partnerami. Średnia wartość odpowiedzi wyniosła 6,8 (w skali od 1 — „podejście czysto transakcyjne” do 10 — „podejście w pełni partnerskie”).
— Te same osoby, oceniając aktywność operatorów w usprawnianiu łańcucha dostaw klienta, nie były już tak optymistyczne. Średnia ocen wyniosła zaledwie 4,2 w skali od 1 — „nigdy nie zgłaszają pomysłów na usprawnienie mojego łańcucha dostaw” do 10 — „stale zgłaszają pomysły”. Co gorsza, zaledwie 20 proc. respondentów powiedziało, że aktywność operatorów przekraczała ich oczekiwania — informuje Adam Chazanow. Przyczyn można się doszukiwać we wspomnianej kulturze organizacyjnej i w modelach komercyjnych stosowanych we współpracy z operatorami.
— Najczęściej stosowany model „zamkniętych ksiąg” ma motywować operatora do usprawnienia operacji i zmniejszania zaangażowania klienta. Ale częściej ten model stwarza „zasłony dymne”, skutecznie ograniczając możliwość zbudowania partnerskiego dialogu opartego na otwartej wymianie informacji — mówi Adam Chazanow.
I tak jest lepiej
Aleksander Domaradzki, partner zarządzający w spółce doradczej DGL Polska, przyznaje, że relacje partnerskie nie królują w polskiej logistyce. Podkreśla jednak, że w ostatnich latach wiele się zmieniło.
— Współpraca klientów z operatorami staje się coraz dojrzalsza. Bardzo się zacieśniła w okresie spowolnienia gospodarczego. Klienci zaczęli traktować operatorów jak swego rodzaju ambasadorów, reprezentujących ich interesy przed finalnymi odbiorcami towarów — zauważa Aleksander Domaradzki.
Rynek doświadczył już, jaki jest koszt ciągłych zmian operatorów i w efekcie zaczął lepiej rozumieć korzyści płynącez długofalowej współpracy z jednym operatorem logistycznym. Podejście do współpracy staje się tez mniej roszczeniowe.
— Przykładem mogą być umowne zobowiązania do częstych spotkań, by przedyskutować stan współpracy i razem optymalizować koszty logistyczne. Wcześniej królowało podejście roszczeniowe, wzajemne oskarżenia, szukanie winnych i wystawianie sobie not debetowych na kary umowne — wskazuje Aleksander Domaradzki. Jego zdaniem nowością jest też to, że gdy strony nie mogą osiągnąć zgodności, zapraszają zewnętrznych doradców.
Rada na koniec
Każda firma, która rozważa po raz pierwszy skorzystanie z logistycznego outsourcingu lub zmienić operatora logistycznego, powinna sobie postawić pytanie, jakiego rodzaju współpracy oczekuje. Są dwie główne osie relacji. Pierwsza dotyczy stopnia bliskości do partnera — czy chcemy wnikać w każdy szczegół jego operacji, czy wystarczy nam zarządzanie zdalne przez KPI (kluczowe wskaźniki efektywności). Drugą można określić jako „temperaturę” relacji — czy mamy zwyczaj traktowania dostawców jako część własnej firmy, czy jednak podchodzimy do nich z dystansem, stawiając im wymagania i ograniczając interakcje.
— Rozpisując przetarg, należy traktować tzw. dopasowanie kulturowe jako równie ważny element wyboru partnera jak jego doświadczenie operacyjne czy oferta komercyjna. Warto zapytać innych klientów operatora — nie tylko na szczeblu operacyjnym, ale również zarządy — o to, jak się z nim współpracuje — podpowiada Adam Chazanow.
OKIEM OPERATORA
Potrzebne inne spojrzenie
MONIKA PACHNIAK- RADZIŃSKA
dyrektor rozwoju biznesu w Schenker
Polski rynek TSL jest w dużej mierze konfrontacyjny. Duże firmy, które mają decydujący wpływ na relacje, często nie myślą w kategorii optymalizacji wartości całego łańcucha dostaw, skupiając się jedynie na maksymalizacji własnych korzyści. Ograniczają się do formułowania wymagań pod adresem innych uczestników łańcucha i oczekują pełnego dostosowania się dostawców i operatorów. Jest skłonność do przenoszenia kosztów własnej nieefektywności na innych uczestników łańcucha, ale coraz częściej widać odmienne podejście. Rośnie liczba firm gotowych do realizowania wspólnie z operatorem logistycznym usprawnień procesowych i eliminowania marnotrawstwa. Wiele oszczędności można uzyskać zwłaszcza dzięki lepszemu przepływowi informacji między współpracującymi firmami. Wczesny dostęp do informacji to warunek konieczny lepszego planowania produkcji i prognozowania sprzedaży, a to z kolei umożliwia redukcję zapasów w całym łańcuchu dostaw i skrócenie czasu realizacji zamówienia. Korzyści dla wszystkich stron są oczywiste.