Na polskim rynku konsultingu jakościowego funkcjonuje kilkanaście firm, które w profesjonalny sposób zajmują się usprawnianiem i projektowaniem procesów biznesowych. Różnią się one między sobą przede wszystkim celem prowadzonej działalności. Część z nich robi to, aby wdrożyć system informatyczny, wspomagający zarządzanie (CRM, Workflow, ERP, MRP 2 itp.), inne usprawniają procesy, żeby podnieść efektywność pracy przedsiębiorstwa klienta, bez związku z informatyką. Jeszcze inne celują we wdrażaniu specjalistycznych, ale też procesowych systemów zarządzania, np. controllingu finansowego. Łączy je jednak to, że wszystkie od dawna stosują procesowe podejście do zarządzania jakością.
Do roku 2000, normy ISO praktycznie nic nie mówiły o procesach i ich usprawnianiu, dlatego wymienione firmy działały w całkowitym oderwaniu od systemów jakości, opartych na normie ISO serii 9000. Wprowadzenie nowej, procesowej filozofii ISO 9001:2000 jest więc szansą na połączenie dotychczasowych doświadczeń firm doradczych, zajmujących się procesami, z wytycznymi normy. Na obecnym etapie rozwoju, firmy doradztwa procesowego, widząc możliwość wejścia na rynek z nową usługą, starają się dostosować swoją wiedzę (głównie metody i techniki doradcze) do nowego ISO.
— Dwa lata temu zaczęły chodzić słuchy o zmianach w normie. Projektowane przez nas zmiany w procesach były już wtedy zgodne z wytycznymi nowej normy ISO 9001:2000 i funkcjonalnością przewidywanego do wdrożenia systemu informatycznego. Obecnie usprawniamy i przekształcamy procesy biznesowe przedsiębiorstw, używając czytelnych zapisów graficznych algorytmicznych, z jednoczesnym wdrożeniem: systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2000), dowolnego systemu informatycznego (pracującego zarówno na platformie np. Linuxa, Windowsów czy Lotusa) oraz systemu controllingu finansowego — mówi Jacek Witt, dyrektor generalny Konsorcjum Doradczego Meridian.
Jego zdaniem, zawsze niezmiennym parametrem pozostaje jednak proces biznesowy — jego logika i możliwość usprawnienia. Pozostałe potrzeby klienta, ukryte w różnorodnych systemach zarządzania, powinny być przez konsultanta dobierane i wdrażane tak, aby sprostać oczekiwaniom przedsiębiorstwa.
Jedną z dość powszechnie stosowanych przez omawianych tutaj doradców technik jest maksymalne oszczędzanie czasu klienta. Często wygląda to w ten sposób, że konsultanci sami tworzą procedury i formularze dokumentów, przez co standardowy czas wdrażania systemu zarządzania jakością (SZJ), szacowany zwykle na 1 rok, skracany jest do 3-4 miesięcy. Jakościowi doradcy tłumaczą to zazwyczaj następująco: procedury w fazie opisu stanu faktycznego powstają wyłącznie na bazie wiedzy pracowników. Szybkość ich sporządzania wynika z faktu, że to konsultanci, pod dyktando pracowników klienta, sporządzają dokument procedury.
— Na etapie usprawnień to my odpowiadamy za projektowanie procedur i w każdym przypadku prezentujemy zarządowi, pokazując konkretne korzyści, finansowe i organizacyjne. Tylko za wiedzą i zgodą klienta wpisujemy usprawnienia do procedur, tak więc w tym przypadku jest to również praca z udziałem klienta. Zakładamy, że jedynie szczegółowa i specjalistyczna wiedza klienta i doświadczenie konsultantów tworzą prawdziwą wartość dodaną dla organizacji. Przed zbyt nieostrożnym korzystaniem z usług w zakresie maksymalnego oszczędzania czasu ostrzega jednak Szymon Kamiński, dyrektor ds. certyfikacji systemów zarządzania Det Norske Veritas.
— W przypadku szacowania czasu potrzebnego na realizację projektu opisania i wdrożenia systemu zarządzania — tak aby spełniał wymagania normy np. ISO 9001: 2000 — należy być bardzo ostrożnym. Oczywiście istnieje możliwość skrócenia tego procesu do np. 5-6 miesięcy w niewielkich firmach, ale zależy to przede wszystkim od specyfiki branży, organizacji firmy i kwalifikacji pracowników oraz rzecz jasna kwalifikacji konsultanta — tłumaczy Szymon Kamiński.
Wiele polskich firm doradczych, pomimo wysokiego poziomu świadczonych usług, nie ma zbyt łatwego życia na rynku . Przyczyna jest od kilku lat ta sama. Ich klienci, czyli polskie przedsiębiorstwa, wciąż posiadają zbyt mało wiedzy na temat organizacji zarządzania w ogóle, szczególnie zaś w zakresie tworzenia strategii własnej działalności.
— Pewne elementy tzw. działania strategicznego są stosowane intuicyjnie. Istnieją najczęściej w określanych przez zarząd firmy tzw. celach strategicznych (aczkolwiek niepoprawnie sformułowanych, bo cele te nie są zazwyczaj mierzalne, czasami wręcz niewykonalne). My natomiast nie możemy przejść do projektowania czy usprawniania procesów, jeżeli nie znamy kierunku, w którym dana firma chce podążać. Zawsze rozkładamy każdy badany proces na czynniki pierwsze (tzn. operacje wykonywane przez poszczególne stanowiska), dlatego musimy wiedzieć, czy poszczególne czynności w procesach mają przebiegać w taki czy inny sposób. Bez określenia strategicznego rozwoju danej firmy bardzo często, przy projektowaniu zmian w procesach, nie wiemy, kto ma odpowiadać za sprzedaż, ofertowanie czy przygotowanie produkcji — komentuje Jacek Witt.
Jak dodaje, w polskich warunkach bardzo częstym przypadkiem jest szybki rozwój organizacji. W takich sytuacjach nawyki firmy „garażowej” przeniesione na zespół np. trzydziestosobowy nie są efektywne. Dlatego najpierw należy, wspólnie z klientem, „poukładać” jego przedsiębiorstwo strategicznie i strukturalnie, a dopiero później przejść do usprawniania bądź projektowania procesów.