CZĘŚĆ PREZESÓW TROCHĘ ZASPAŁA
Jak w orkiestrze: Często powtarzam, że menedżer pierwszej klasy dobiera sobie współpracowników pierwszej klasy, a menedżer drugiej klasy bierze tych z trzeciej ligi. To tak jak z orkiestrą. Menedżer jest tylko dyrygentem. Jeśli dodatkowo musi pełnić rolę solisty, to jest to złe.
Mariusz Białek, prezes Neumann Consulting Group, nie ukrywa, że Polska nie dorobiła się jeszcze zbyt wielu menedżerów światowego formatu. Lokalni szefowie — uśpieni kilkuletnim wzrostem obrotów — zostali zaskoczeni kryzysem i nie radzą sobie w warunkach słabnącej koniunktury.
„Puls Biznesu”: Z Państwa i Demoskopu badań wynika, że menedżerowie wyrażają dość duży pesymizm, dotyczący zarówno sytuacji gospodarczej kraju, jak i ich firm. Czy nie obawia się Pan, że w efekcie zaczną robić oszczędności w wydatkach firmowych, co z kolei odbije się na branży doradztwa personalnego?
Mariusz Białek: Wręcz odwrotnie. Im większe są rynkowe problemy przedsiębiorstw, tym polityka personalna staje się ważniejsza. Weźmy na przykład redukcje kadrowe. Firma uznaje, że zadania wykonywane obecnie przez dwie osoby powinien przejąć jeden pracownik. W tym miejscu powinien wkroczyć doradca, który na drodze audytu menedżerskiego pomaga wybrać tę lepszą. Generalnie rzecz biorąc, firmy, które mają problemy, muszą się im przyjrzeć. Często nie leżą one wcale w sytuacji rynkowej, lecz jest to efekt zaniedbania i niedoceniania polityki personalnej. Tu pole do działania doradcy personalnego jest ogromne. Na tej podstawie sądzę, że nasza branża jest akoniunkturalna. Działalność doradców personalnych powinna kwitnąć również w trakcie recesji.
— A jest tak w rzeczywistości?
— Nie. To jest kwestia tego, jak szybko potencjalni klienci zdadzą sobie sprawę, że redukcja wydatków powinna obejmować te obszary, w których ma swoje racjonalne uzasadnienie. Zarówno na ludziach jak i doradcach personalnych nie powinno się oszczędzać. W najgorszej sytuacji są te polskie firmy, które jeszcze nie przeszły procesu restrukturyzacji. Tam nawet nie ma fundamentów pod to, by dobra polityka personalna coś zmieniła. Natomiast gigantyczne rezerwy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi mają te krajowe firmy, które przeszły proces zmian i mają zaplecze finansowe. Weźmy taki Elektrim. To przykład dobrej polskiej organizacji, która zauważyła potrzebę chwili i która wymieniła zarząd na bardziej dynamiczny.
— Ale proszę spojrzeć na wyniki tych dobrych polskich konglomeratów. Po odejściu dawnych prezesów zaczynają być coraz gorsze!
— Moim zdaniem, największy wpływ mają tu uwarunkowania makroekonomiczne. Jeden z polityków powiedział, że rząd miał zamiar schłodzić gospodarkę, ale ją zamroził. Choć inflacja spada, to popyt na dobra konsumpcyjne, usługi czy dobra inwestycyjne maleje. W efekcie przedsiębiorstwom spadają obroty...
— ...czyli odwołania menedżerów z dawnych firm państwowych były spowodowane tzw. czynnikami zewnętrzymi?
— Z tymi menedżerami to jest trochę tak jak z cyklem życia produktów. Ci ludzie wprowadzili swoje firmy na szerokie wody wolnego rynku. Kiedy sytuacja ekonomiczna uległa zmianie, musieli oddać stery innym ludziom. Teraz już właścicielom nie chodzi o jakiś szalony wzrost udziału firmy w rynku, czasem firmy walczą o utrzymanie status quo. Nie świadczy to jednak o tym, że owi pionierzy byli źli. Widocznie trzeba było dać szanse innym, by w nowych warunkach mogli okazać się skuteczniejsi. Inną sprawą jest sposób, w jakiej owi pionierzy odchodzili. Elektrim zrobił to bardzo rozsądnie i może być traktowany jako dobry przykład. Były prezes Andrzej Skowroński jest doradcą zarządu i z jego ogromnej wiedzy spółka może nadal korzystać. Nie wyobrażam sobie natomiast sytuacji, kiedy wiedza zwolnionego menedżera obraca się przeciw jego byłej firmie. Wyrzucanie prezesów z hukiem nie świadczy o dobrej kulturze zarządzania.
— Czy mamy w takim razie dobrych menedżerów nowej daty, którzy będą dawać sobie radę w zmienionych warunkach?
— Nie będę ukrywał, że zasoby dobrych polskich menedżerów są wciąż szczupłe. Nie ma jeszcze wśród nich typowych uzdrawiaczy. Teraz chodzi o wyszukiwanie profesjonalistów, którzy nie wywodzą się z „układów”, a zapotrzebowanie na takie osoby rośnie. Znakomitym przykładem stała się Barbara Lundberg, która jest ilustracją niezależności od wszystkich decydentów politycznych, zarówno z lewa jak i z prawa.
— Czy grozi nam w takim razie zalew zachodnich menedżerów?
— Nie, nie grozi nam. Co ciekawe, w dobie redukcji kosztów pojawia się nawet tendencja, że to obcokrajowcy są zwalniani. Trzeba jednak zaznaczyć, że są takie zachodnie przedsiębiorstwa, które wolą korzystać z top menedżerów z innych krajów niż Polska.
— Kto wejdzie na ich miejsce? Mówi się o tym, że czas młodych wilków, którzy za wszelką cenę dążyli do sukcesu, mija.
— Przeciwnie, zapotrzebowanie na młode wilki absolutnie nie spadło. Odwrotnie, stanowią oni bazę dla wielu krajowych spółek. W niektórych firmach obcokrajowcy blokują im awans i dlatego stosunkowo łatwo ich pozyskać. Trzeba jednak zaznaczyć, że młode wilki to nie jest jeszcze zaplecze dla prezesów. To dobra druga linia, która zdobyła kilkuletnie doświadczenie w zachodniej firmie. Jeśli szukamy prezesów, w tym obszarze, to sięga się po osoby naprawdę doświadczone.
— A jakie cechy powinien mieć menedżer obecnych czasów?
— Przede wszystkim elastyczność i czujność. Przyzwyczajenie, że obroty stale rosną, spowodowało, że menedżerowie zbyt wygodnie rozsiedli się w swoich fotelach i stali się mniej czujni na zmiany. Tacy ludzie w tej chwili mają duże problemy, a przez to stają się problemem dla kierowanych przez siebie firm. Jeśli ktoś genialnie dawał sobie radę w czasie prosperity, to jeszcze o niczym nie świadczy. Tym, którym nie udało się zbudować solidnych fundamentów firmy, wszystko teraz będzie się walić.
Wracając do cech, należy powiedzieć, że istnieje zespół cech uniwersalnych, które powinien posiadać menedżer niezależnie od czasów. Należy do nich praktyczna wiedza, doświadczenie oraz umiejętność zarządzania ludźmi. Wreszcie jednym z podstawowych atutów menedżera jest umiejętność doboru pracowników. Często powtarzam, że menedżer pierwszej klasy dobiera sobie współpracowników pierwszej klasy, a menedżer drugiej klasy bierze tych z trzeciej ligi. To tak jak z orkiestrą. Menedżer jest tylko dyrygentem. Jeśli dodatkowo musi pełnić rolę solisty, to jest to złe.
— A czy polscy przedsiębiorcy, którym udało się stworzyć od zera naprawdę duże przedsiębiorstwa i którzy dziś już nie mogą sobie poradzić z ich ogromem, potrafią oddać władzę wynajętym menedżerom?
— Taki problem istnieje od wielu lat. Próby oddania władzy podjęli praktycznie wszyscy, ale z bardzo różnym skutkiem. Efekt w dużej mierze zależy od intencji właściciela. Jeśli uzna, że czas jego niepodzielnego rządzenia firmą się skończył, a sytuacja wymaga oddania steru, to znaczy, że chce znaleźć nowego zarządcę. Ale skutek jest różny. Wygrywają ci, którzy nie poprzestali na deklaracjach i byli skłonni faktycznie oddać władzę. Jednak wielu właścicieli nadal chce zarządzać. W efekcie zatrudnieni menedżerowie, zniechęceni brakiem samodzielności, odchodzą.
— Wróćmy do polskiego rynku doradztwa personalnego. Jak — Pana zdaniem — będzie wyglądał za 10 lat?
— Polski rynek charakteryzuje bardzo duża dynamika. Jeżeli coś się wali, to bardzo szybko, jeśli rośnie, to równie szybko. Polski rynek podlega tym samym mechanizmom, co amerykański i niemiecki, tylko w jeszcze w krótszym czasie. Takie klasyczne segmenty naszego rynku jak executive search (bezpośrednie wyszukiwanie top menedżerów — przyp. red.) odczuwają presję nowoczesnych narzędzi, jak Internet.
— W takim razie, jaki będzie wpływ Internetu na polski rynek doradztwa personalnego w perspektywie — powiedzmy — pięciu lat?
— Pięciu lat?!!! Raczej roku. W przyszłym roku Neumann pokaże, jak zmieni się ten rynek pod wpływem narzędzi internetowych.
— Co to oznacza?
— Że znów będziemy na czele i że znów będziemy najlepsi.
— A konkretnie?
— Powiem tyle: również doradztwo personalne podlega presji rynku. Wszystko, co się na nim dzieje, powinno być coraz szybsze i łatwiej dostępne. Nie możemy bronić się przed Internetem, musimy go wykorzystać
— W USA dochodzi do fuzji firm z tej branży. Czy Neumann nie ma przypadkiem ochoty, aby kogoś przejąć w Polsce?
— Ponieważ mamy pozycję lidera w każdym z obszarów doradztwa personalnego, to nie mamy potrzeby kogokolwiek przejmować. Bardziej interesują nas ludzie, którzy mogą zasilić nasze szeregi. Pod kątem własnych potrzeb intensywnie penetrujemy i systematycznie zatrudniamy współpracowników, którzy odpowiadają nowym wymogom rynku.
“Przyzwyczajenie, że obroty stale rosną, spowodowało, że menedżerowie zbyt wygodnie rozsiedli się w swoich fotelach i stali się mniej czujni na zmiany. Tacy ludzie w tej chwili mają duże problemy, a przez to stają się problemem dla kierowanych przez siebie firm. Jeśli ktoś genialnie dawał sobie radę w czasie prosperity, to jeszcze o niczym nie świadczy. Tym, którym nie udało się zbudować solidnych fundamentów firmy, wszystko teraz będzie się walić”.